Innovation: Thinking outside the box

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Das Buch von Johannes Baldauf (Tabula Rasa – Thinking outside the box)

Vorwort
«Ihr müsst über den Tellerrand hinausschauen! Ihr müsst einfach
ein bisschen out of the box denken!»
Ich denke ein Jeder von Ihnen hat diesen oder ähnlichen Satz
bereits einmal gehört. Gerade in den letzten zwei Jahren durchaus
der Renner bei gefühlt jedem dritten Meeting unserer hippen
Grossraumbüros.
Natürlich. Ob vom Vorgesetzten, von Freunden, Bekannten,
YouTube Gurus oder gar aus dem eigenen Mund.
Klar, «thinking outside the box» ist ja auch in aller Munde und wird
permanent propagiert. Aber wissen Sie auch wirklich, was hinter
dieser Floskel steckt? Geschweige denn, wie man «outside the box»
denkt?
Ist Ihnen bewusst weshalb es so immens wichtig ist, über
Tellerränder zu denken? Kennen Sie die wahre Bedeutung, oder
lediglich den Kopfschmerz, welchen Sie bekommen, wenn Sie
zwanghaft versuchen die Grenzen des Suppentellers zu sprengen?
Wenn Sie nun ad hoc keine Antworten auf diese Fragen haben, ist
das halb so wild. Denn genau dafür sind die nun folgenden Seiten
zuständig.
Ich will Ihnen diese Fragen beantworten. Ich will sogar noch mehr.
Die folgenden Buchstaben, Zeilen, Seiten sollen Ihnen zudem eine
Anleitung geben, wie Sie sich selbst und vor allem Ihre Mitarbeiter
dazu befähigen ganz neue Potenziale zu nutzen. Der Spoiler sei
erlaubt: Outside the box zu denken, geht nicht auf Knopfdruck und
ist harte Arbeit – der Erfolg macht dafür aber richtig Spass!

5

Die Motivation zu diesem Buch
In meiner langjährigen Erfahrung als Wirtschafspsychologe, Lean
Manager und Unternehmensberater, viel mir immer wieder auf,
wie sehr sich Mitarbeiter und Führungskräfte in regelrechter
Diskrepanz badeten und sich und ihren Erfolgen im Weg standen.
Die Diskrepanz meint in diesem Falle den Zwiespalt zwischen
gepredigter & proklamierter Absicht und dem tatsächlich gelebten
Verhalten. Aus der systemischen Psychologie wissen wir, dass
Diskrepanzen nicht nur bei Individuen zu psychischen Störungen
führen, sondern auch, dass diese Diskrepanzen auf der Makro-
Ebene – also in Organisationen – ebenso zu Störungen führen
kann.
Störungen und Symptome wie: Mitarbeiter- &
Kundenunzufriedenheit, steigende Fehlerquote, Ineffizienz oder
generelles betriebs-ökonomisches Chaos.
In Zeiten der «agilen Transformation» und der grossen Revolution
der Arbeits- & Betriebswelt wird diese Problematik immer
offensichtlicher. Zumindest fällt mir dies immer deutlicher auf.
Ein zentrales Schlagwort im Change der neuen Arbeitswelt &
Organisation ist eben: «Thinking Outside the box».
Damit wir dieses Schlagwort aber auch in die Realität umsetzen
können und den Worten gehörige Taten folgen lassen können,
möchte ich genau dafür Impulse geben und reale praktische
Methoden vermitteln, wie Sie es schaffen ganz neue Potenziale zu
nutzen.

1 Vgl. J. Baldauf: TeamTherapie (2017) & C. Rogers: On becoming a person (1972)

6

Kapitel 1: Definition
Bevor ich aber mit Übungen und Methoden um die Ecke komme,
würde ich vorschlagen, dass wir erst einmal klären, was hinter den
Worten «thinking outside the box» steckt. Auch müssen wir
verstehen wie wir Menschen als «Querdenker» denn eigentlich so
ticken und was wirklich in uns steckt.
«Thinking outside the box». Auf deutsch: «Ausserhalb der Box
denken» oder «über eine Box hinausdenken». Es geht also um zwei
zentrale Aspekte. «eine Box» und «das Denken». Quasi eine
Limitierung des Denkens, sprich fehlender oder eingeengter
Horizont bei der Betrachtung eines Sachverhaltes und ähnliches.

  1. Denken2
    Schauen wir uns das einfach Schritt für Schritt an. Lassen Sie uns
    beim Denken beginnen. «Denken». Was meint dieser Begriff
    eigentlich genau und wie funktioniert das mit den Kopfschmerzen
    denn so.
    a) Problemlösung3
    In der Psychologie sprechen wir hauptsächlich vom «Denken» oder
    von sogenannten «Denkprozessen», wenn wir Probleme lösen
    wollen. Natürlich befasst sich die Disziplin der Denkpsychologie
    ebenso mit weiteren Themen ausserhalb der reinen Problemlösung.
    Dennoch ist und bleibt die Problemlösung beim «Denken» der
    Hauptanspruch und vor allem in unserem Kontext als massgebend.
    Zumal ich wir an dieser Stelle ganze Bücher über die

2 Vgl. David G. Myers: Psychologie (2013)
3 Prof. Dr. Alan Miller – Universität Heidelberg (DE) (Vortrag Juni 2013)

7

Denkpsychologie verfassen können, was aber nicht meine Absicht
ist. Also zurück zum Wesentlichen.
Das Denken als Problemlösung beinhaltet zwei Komponenten. Zum
einen das Ziel, ergo die Vorstellung der Lösung des Problems, zum
anderen der Weg zu diesem Ziel. Also den Lösungsweg.
Wenn wir also Denken, dann beginnen wir zu konstruieren. Wir
skizzieren also zunächst unser Ziel. Also den Zustand/Fall wo wir
letztendlich landen wollen. Gesteuert wird dies – wie alle
psychologischen Verhaltensweisen – von einer ganz bestimmten
Motivation. Diese Motivation kann aber verschiedensten Ursprungs
sein.
Die Motivation kann nämlich intrinsisch-bewusst, extrinsisch-
bewusst oder aber auch intrinsisch-unterbewusst und extrinsisch-
unterbewusst passieren. Was ich damit andeuten möchte, ist dass
wir oftmals gar nicht im Bewusstsein unserer eigentlichen Ziele und
Absichten sind. Und nicht nur das, denn ebenso oft wissen wir auch
nicht, ob diese Motivation/dieser Drang von uns selbst bestimmt ist
oder gar von aussen initiiert wird.
Wir stellen also fest, dass Ziele nicht immer gleich Ziele sind und wir
darauf einen besonderen Fokus richten sollten. Warum das so ist,
werden wir später noch deutlicher erkennen.
So, weit so gut: Denken heisst also zum einen das Konstruieren und
Skizzieren von Zielen und erwünschten Ergebnissen.
Zum anderen – und das interessiert uns jetzt zunächst – geht es bei
Denkprozessen um das Erreichen dieses Ziels. Ergo: Die
Lösungsfindung.
Und hier wird die Geschichte für uns schon ein wenig spannender.
Die Lösungsfindung, also den Prozess zur Lösung eines Problems,

8

können wir in der Regel kaum beeinflussen. Dieser läuft in den
meisten aller Fällen in unserem Unterbewusstsein ab.
Selbstverständlich ertappen wir uns gelegentlich beim bewussten
«Zer-denken» und abspielen einzelner Schritte vor dem geistigen
Auge oder helfen uns in dem wir «laut Denken». Richtig, das
stimmt. Das nehmen wir durchaus bewusst war.
Doch auch hierbei handelt es sich im Grunde lediglich um einzelne
Versuche und Szenarien aus der «trial and error» Schatztruhe. Die
eigentlichen relevanten «Gedankengänge» entstehen, dennoch
unbeeindruckt jeglicher Versuche diese zu kontrollieren.
Denn wie wir alle wissen, lässt sich unser Unterbewusstsein nicht
steuern und kontrollieren. Zumindest nicht plötzlich und
kurzfristig. Jetzt fragen Sie sich mit Sicherheit, was denn dieses
Unterbewusstsein ist und wohl leisten können muss, um auch die
komplexesten Denkaufgaben innert Sekunden zur Lösung zu
führen.
b) Das Unterbewusstsein als Motor
Kurz auf dem Punkt gebracht: Das Unterbewusstsein ist eine
enorme Datensammlung aller Erlebnisse, Erfahrungen,
Begegnungen, die wir in unserem Leben bis zum jetzigen Zeitpunkt
hatten. Alles gespeichert auf dem Server G (Gehirn). Zu diesem Teil
des Servers haben wir aber keinen direkten Zugriff.
Direkten Zugriff haben wir nur zu unserem Bewusstsein. Also
zeitnahen Ereignisse und Erfahrungen, die wir in einer Situation,
bzw. einem Moment erleben. Ergo das, was wir mittels
Sinnesorgane wahrnehmen oder sich gerade im Front-End unserer

4 Vgl. Sigmund Freud: Die Traumdeutung (1899) & Dr. Joseph Murphy: Die Macht
Ihres Unterbewusstseins (1962)
5 Sigmund-Freud-Institut Zürich & vgl. J. Baldauf: TeamTherapie (2017)

9

Datenverarbeitungsmaschine befindet (aktuelle Gedankengänge,
Emotionen etc.).
Tatsächlich geht die Forschung allerdings davon aus, dass auch das
Bewusstsein lediglich 20 – 60% der gesamten Eindrücke in uns und
um uns herum wahrnimmt. Abhängig vom Individuum und dem
Zustand, sowie der situativen emotionalen Begebenheiten eines
Menschen.
Verspüren Sie nun auch ein schleichendes unangenehmes Gefühl
der Kontrollunfähigkeit?
Keine Sorge, dies gehört alles zum Programm. Man stelle sich doch
einmal vor wir würden jedes kleinste Detail unsere Umgebung
wahrnehmen und müssten die Verarbeitung dessen live miterleben.
Sie würden dies keine Minute ertragen können. Obwohl diese
«Hypersensibilität» durchaus oftmals Ursache & Symptom diverser
psychischer/neuronaler Störungen ist.
Und jetzt gehen Sie gedanklich einen Schritt weiter und stellen sich
vor, Sie hätten jede Erinnerung, Wahrnehmung und damit
verbundene Emotion aus Ihrem bisherigen Leben live und
gleichzeitig bewusst präsent.
Ich denke wir sind uns einig, dass es deutlich angenehmer ist, sich
auf eine bestimmte Sache fokussieren zu können während der
Computer selbstständig und leise im Hintergrund arbeitet.
Ok, wir wissen in etwa was das Unterbewusstsein ist und das wir
aus kurzfristiger Sicht dieses weder steuern können noch direkten
Zugriff darauf haben.

6 Prof. Dr. Alan Miller – Universität Heidelberg (DE) (Vortrag Juni 2013)

10

Und wir haben gesagt, dass die eigentliche Problemlösung – also der
Denkprozess, der zum gewünschten Ergebnis führen soll – im
Unterbewusstsein liegen muss. Schlussfolgernd formuliert: Das
Unterbewusstsein bestimmt unsere Gedankengänge. Also die Art
und Weise, wie wir Probleme lösen; wie wir Herausforderungen
betrachten; wie wir Ziele sehen und definieren; wie wir Probleme
und Lösungen verstehen etc.
Das Unterbewusstsein bestimmt unser Denken also. Aber wer
bestimmt dann unser Unterbewusstsein? Lässt sich dieses
überhaupt bestimmen?
Ja. Aber wie bereits erwähnt, nie auf Knopfruck und plötzlich und
kurzfristig.
Wie wir jetzt ja wissen, ist unser Unterbewusstsein eine
massenhafte Ansammlung an Daten unseres gesamten Lebens.
Jedes Erleben und jede Erfahrung vom Heranwachsen im
Mutterleib über die Geburt bis zum jetzt aktuellen Zeitpunkt wo Sie
hier diese Zeilen lesen.
Gehen wir noch einmal zur Metapher des Servers und Computers
zurück. Die Entscheidung welche Daten auf einem Server landen
und wie der Computer funktioniert, steht in der Verantwortung des
Nutzers. Also letztendlich ist es eine Frage der Programmierung.
Natürlich hat der Mensch im Laufe seines Lebens sehr viele Fäden
und Programmierungen seiner Persönlichkeit nicht in der Hand und
der Grossteil ist wohl von aussen bestimmt und gesteuert. Aber wir
sind uns einig: Das Unterbewusstsein wird auf verschiedenste Art
und Weise programmiert.
Wollen Sie mal ein klassisches Beispiel?
Gut. Lassen Sie uns ein Denkbeispiel durchgehen.

11

Was ergibt folgende Mathematische Gleichung:
5 x 6 =
Natürlich 30. Klar, einfach und logisch. Aber woher wissen Sie das?
Diese Logik wurde Ihnen programmiert. Wissen Sie noch wie Sie in
der Primarschule stoisch das grosse 1×1 gelernt haben? Auswendig
natürlich. Wir wurden regelrecht programmiert. Im Laufe der
Schulzeit wurden wir damit immer wieder konfrontiert und die
Kombination 5 x 6 hat sich in unser Unterbewusstsein eingebrannt.
Abrufbar in wenigen Millisekunden.
Ein weiteres Beispiel ist das Schreiben und Lesen von Texten. Vom
Auswendiglernen und Einprägen einzelner Buchstaben in der
Schule, über das Konstruieren von Sätzen mit Sinn, bis hin zur
Verknüpfung der Wörter & Sätze mit Emotionen welche wir fest
damit verankern.
All dies und unzählige weiter Beispiele beeinflussen unseren
Computer und unseren Datenserver. Und damit meine ich
sämtliche Facetten des Lebens. Von der Sozialen Herkunft, über die
Bildung bis bin zur bewussten Gestaltung unseres alltäglichen
Lebens. Wobei wir uns durchaus die Frage stellen müssen, wieviel
Bewusstsein in unserem Verhalten tatsächlich steckt. Denn eines ist
gewiss: Programmierungen und deren Prozesse bauen auf
aufeinander auf und ergeben bestimmte determinierte Abfolgen.
Aber ich möchte den psychologischen Pfad an dieser Stelle zunächst
wieder verlassen.
Festhalten können wir auf jeden Fall, dass unser Unterbewusstsein
von unserem Erleben und Verhalten beeinflusst wird und dies
wiederum unsere Denkweise bestimmt. Ein durchaus wichtiger
Aspekt beim Thema «thinking outside the box» auf den wir später
gerne wieder zurückkommen.

12

  1. Die Box & unsere Ziele
    Zunächst geht es jetzt allerdings um den zweiten wesentlichen
    Bestandteil unseres grossen Titels. Nämlich um die
    sagenumwobene Box.
    Was ich aus meiner Arbeit immer wieder erfahre, ist das die
    meisten Menschen so sehr darauf fokussiert sind zwanghaft
    «outside the box» zu denken, dass Sie das eigentlich Wesentliche
    nämlich vergessen und übersehen. Und das Wesentliche ist und
    bleibt die Box. Denn um diese geht es schlussendlich.
    Aber zur Sache – Was ist diese Box?
    Reden wir in diesem Zusammenhang von einer Box, dann meinen
    wir eine Art fixe, vorgegebene Abgrenzung. Um die Symbolik zu
    vervollständigen: Das bisher bekannte und erfahrene befindet sich
    innerhalb dieser Box. Der Teil ausserhalb beschreibt all das, was wir
    nicht wissen, kennen und noch nicht erfahren haben.
    Eine weitere Beschreibung könnte sein: Der Rand der Box stellt eine
    Begrenzung des Möglichen dar. Ergo, eine Limitierung an
    Möglichkeiten, welche aber nicht genau definiert ist. Und
    vermutlich liegt hier der Hase im Pfeffer.
    Ich denke, wenn wir von «thinking outside the box» sprechen,
    meinen wir beide der oben genannten Aspekte/Beschreibungen.
    In beiden Fällen sprechen wir also von Grenzen oder Limitierungen.
    Die Frage, wo diese Grenzen genau liegen und was genau diese
    Grenzen sind, lassen wir jedoch offen.
    Logisch, sonst müssten wir den Versuch «outside the box» zu
    denken erst gar nicht bemühen. 13

Je nach Situation und Anlass definiert sich diese Box zudem
komplett anders. Vor allem dann, wenn wir Parallelen in unserem
betriebswirtschaftlichen Alltag ziehen.
Nun gut. Wirklich befriedigt sind wir jetzt aber noch nicht. Vielleicht
müssen wir die Frage noch einmal anders stellen.
Warum müssen wir eigentlich ausserhalb von Boxen denken? Was
motiviert uns denn dazu?
Die Antwort: Der ständige Drang (oder auch Zwang) zur
Optimierung. Ob Produkte oder Prozesse – die Urmotivation ist
dieselbe. Es soll besser werden.
Doch was ist besser und wo liegt es, wenn nicht innerhalb der Box?
Google Maps wird uns bei der Frage wohl keine vernünftige
Antwort geben. Sie merken, es liegt nun wieder an uns
herauszufinden wo «besser» liegt. Im Grunde müssen wir es
vielmehr definieren uns bestimmen.
Oder anders ausgedrückt: Wir müssen «besser» als Ziel fixieren.
Haben wir unser Ziel nämlich erst einmal sichtbar gemacht und den
«Ist-Zustand» ebenso beschrieben, erkennen wir auch die Strecke
der Optimierung.
Jetzt kommt das Finale: Die Strecke der Optimierung gibt gleichsam
auch die Richtung vor und genau dann merken Sie die
Grenzen/Limitierungen, an welche Sie letztendlich stossen.
Um meine Bildersprache an einem Beispiel weiter zu spinnen:
Nehmen wir vielleicht doch einmal Google Maps zur Hand und
spiele ein praktisches Szenario durch.
Google Maps lokalisiert mich in Zürich. In Zürich regnet es die ganze
Woche und ich entscheide mich am Wochenende der Stadt Zürich

14

zu entfliehen. (Zürich = innerhalb der Box). Warum will ich raus? Ich
will ein sonniges Wochenende und das finde ich laut Wetter-App
am Samstag & Sonntag im sonnigen Tessin (Ziel definieren). Die
Strecke ins Tessin, also in den sonnigen Süden (Optimierung)
verläuft einmal quer über die Alpen, was grundsätzlich eine
deutliche physikalische Begrenzung darstellet (Grenze der Box). Da
ich das Ziel meiner Reise kenne, kann ich mich auf die Strecke (als
Herausforderung) konzentrieren. Der Rhein im Norden, sowie das
Jura im Westen interessieren mich in diesem Fall nicht. So definiere
ich meine «Box» und die entsprechende Grenze (Gotthard-Massiv)
relativ genau.
Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass wir die eigentliche
Box erst greifbar machen, wenn wir zuvor Ziel und Richtung genau
definieren können. Und erst wenn dies alles geschehen ist, sollten
wir und darüber den Kopf zerbrechen, wie wir das Gotthard-Massiv
überwinden können.
Kapitelreview:
Was haben wir in diesem Kapitel gelernt?
Wir haben die Begriffe Denken & Box im Zusammenhang mit
unserem Thema «thinking outside the box» definiert und erkannt
welche Dimensionen sich dahinter verbergen. Wir wissen, dass
unsere Denkprozesse unterbewusst ablaufen und unsere Art zu
Denken primär durch unsere Erziehung, Bildung, bisherigen
Erlebnisse und Verhalten beeinflusst wurde.
Wenn wir von einer Box sprechen, meinen wir in der Regel eine
Abgrenzung zwischen alt Bekanntem und neuem Unerforschtem.
Um eine Box und die Abgrenzung definieren zu können, müssen wir
aber zuerst unsere Ziele genau definieren. Erst dann zeigt sich der
Verlauf der Optimierung und die tatsächliche Grenze, an die wir

15

stossen wollen. Die Motivation des «thinking outside the box» ist
der Drang zur Verbesserung.

16

Kapitel 2: Der Mensch als Produkt
Ich möchte erneut in unseren psychologischen Exkurs des
«Denkens» eintauchen. Die Aussage, dass menschliche
Denkverhalten sei vom Unterbewusstsein gesteuert, welches
wiederum ein Produkt aus sämtlichen Erlebnissen uns
Verhaltensweisen des Lebens darstellt, lässt also folgende
Schlussfolgerung zu: Das Denkverhalten eines Menschen ist ein
Produkt aus all seinen Erfahrungen und Wahrnehmung, im Laufe
seines bisherigen Lebens.
Ich gehe nun einen Schritt weiter und stelle die Behauptung auf,
dass der Mensch an sich ein Produkt aus all seinen
Wahrnehmungen, Erlebnissen, Erfahrungen und Verhaltensweisen
ist.
Da diese Erlebnisse, Erfahrungen, Wahrnehmungen und
Verhaltensweisen überwiegend aus der Umwelt stammen, ist der
Mensch folglich also ein Produkt seiner Umwelt.
Eine durchaus radikale und gewagte These, da sie dem
menschlichen Sein schier die komplette Selbstverantwortung und
Selbstbestimmung abspricht.

  1. Tabula Rasa nach J. Locke & S. Freud
    Mit dieser These bin ich aber bei weitem nicht allein. Der Philosoph
    John Locke7 und der weltberühmte Psychoanalytiker Prof. Dr.
    Sigmund Freud8 waren derselben Ansicht.

7 John Locke: Mediziner/Arzt & Philosoph 17. & 18. Jahrhundert in Grossbritannien
(gutenberg.spiegel.de)
8 Prof. Dr. Sigmund Freud: Arzt & Psychoanalytiker 18. & 19. Jahrhundert in
Österreich (Sigmund-Freud-Institut Zürich)

17

John Locke prägte vor allem den Begriff der «Tabula Rasa», was auf
Deutsch so viel meint wie «leere Tafel / unbeschriebenes Blatt». Die
beiden Philosophen/Psychologen gingen also davon aus, dass der
Mensch beim Zeitpunkt seiner Geburt ein unbeschriebenes Blatt sei
und sein letztendliches Sein ein reines Resultat der Umwelteinflüsse
wäre. Gemeint wird hierbei das «Psychologische Sein»
(Wahrnehmung & Verhalten). Der Faktor der Genetik wurde im
psychologischen Kontext bei Locke nicht weiter berücksichtigt.9 An
dieser Stelle muss ebenso erwähnt sein, dass Locke primär als
gesellschaftspolitischer Philosoph auftrat und viele seiner
Gedanken/Theorien bereit seit der Antike von vielen Philosophen
diskutiert wurde. John Locke erweiterte diese Ansätze jedoch und
brachte Sie in die Universitäten und reformierte vor allem grosse
Bereiche der gesellschaftspolitischen Begebenheiten der damaligen
Zeit. Ebenso stellte er damit die Basis für weitere Entwicklungen in
der Erziehungs- und Bildungswissenschaften.
Lockes Theorien und Veröffentlichungen stellen auch für die
moderne Erziehung- & Bildungswissenschaften der heutigen Zeit
wichtige Fundamente dar.

  1. Entwicklung & Gewohnheit nach S. Freud
    Der Neurologe/Psychoanalytiker Sigmund Freud ging in seiner
    Arbeit einige Schritte weiter. Seine Theorien fussen vor allem auf
    angeborenen Trieben, welche sich im Laufe des Lebens immer
    wieder mit den Einflüssen der Umwelt arrangieren müssen. Ergo,
    bei Freud kommt neben dem Grundgedanken der Tabula Rasa die
    Komponenten der angeborenen Triebsteuerung hinzu. Diese beiden
    Faktoren ergeben in Summe seiner Interaktionen die Psyche des

9 «Thoughts concerning education» (1694) von John Locke

18

Menschen. Also die Basis für sämtliche Prozesse des Erlebens und
Verhaltens.10 Auf die Triebsteuerung und die konkreten Theorien
von Herrn Freud möchte ich allerdings nicht weiter eingehen. Das
würde den Rahmen eindeutig sprengen. Entscheidend sind die
Grundaussagen.
Sigmund Freud befasst sich sehr intensiv mit der Entwicklung der
Menschen. Spezialisiert hatte er sich bei seiner Arbeit auf die
Kindheits- & Jugendentwicklung des Menschen. Seiner Aussagen
nach werden hier die entscheidenden Weichen für das spätere
Leben gestellt. Ein weiterer zentraler Fokus des Psychoanalytikers,
war die Auseinandersetzung mit dem Unterbewusstsein als wahre
Psychische Kraft, welche uns alle zu steuern bzw. zu beeinflussen
vermag.
Ferner ging es bei Ihm um psychische Krankheiten und Störungen.
Also Verhaltensweisen, welche nicht optimal waren bzw. ein Leiden
für Mensch und Gesellschaft darstellte. Die Symptome und
Krankheitsbilder (Blockaden, Störungen etc.) waren quasi der
Ausgangpunkt für seine Arbeit und Aufklärungsversuche.
Durch seine revolutionären Methoden der Analyse Psychischer
Phänomene, Störungen und Krankheitsbilder schaffte der Wiener
nicht nur Methoden zur Heilung von Störungen & Blockaden,
sondern ebenso ein grosses Bewusstsein für die Prophylaxe. Also
was man tun muss oder verhindern muss, damit ein junger Mensch
sich zu einem «gesunden» Erwachsenen entwickelt.
Seit Freud begannen wir mit der grossflächigen wissenschaftlichen
Auseinandersetzung der Psyche und seinen Folgen. Also die
langzeitige Betrachtung des Erlebens- & Verhaltens-Komplexes.
Was muss ein Mensch Erleben, damit er sich später entsprechend

10 Sigmund-Freud-Institut Zürich

19

verhält. Zusammengefasst: Eine jede Wahrnehmung des Menschen
(vor allem in der früheren Entwicklung) prägt diesen und vor allem
seine späteren Verhaltensweisen.
Man könnte also auch folgende Gleichung aufstellen.
Input von aussen + Unterbewusstsein & Triebe im Inneren = Output
nach aussen.
Ob ein Verhalten dann positiv oder negativ auftritt ist laut Freud
Ergebnis des früheren Erlebens und der früheren Wahrnehmung.
Kommen wir nun wieder zurück zum Thema «Denken». Sie fragen
sich nämlich bestimmt, wo hier denn der Zusammenhang mit der
«thinking outside the box» Thematik sein soll.
Aufgrund der Ansätze von Freud lässt sich nämlich durchaus
bestätigen, dass auch die Denkprozesse und die Denkweisen (als
Teil der Psyche/psychischen Fähigkeiten) von Erlebnissen und
Erfahrungen aus der Kindheit, Jugend und auch dem späteren
Erwachsenenalter geprägt sind.
Anstelle von Störungen und Krankheiten verwende ich in unserem
Kontext lieber den neutralen Begriff der Gewohnheit. Man könnte
jetzt also anhand dessen behaupten, dass Denkweisen mehr oder
minder erzogen sind und die Art zu Denken eine sich ergebene
Gewohnheit ist.
Eine These die in diesem Zusammenhang in der heutigen
Denkpsychologie durchaus die Basis vieler wissenschaftlicher
Forschungen darstellt.
Allerdings bin ich noch nicht ganz einverstanden mit dieser
Tatsache. Ganz so einfach scheint das mit uns und unserer Psyche
und vor allem der «Denkerei» nicht zu sein.

20

Kapitelreview:
Wir haben in diesem kurzen Kapitel gelernt, dass menschliches
Verhalten vor allem auf das Erleben und die Wahrnehmungen aus
früherer Zeit fundiert. Die Idee der Tabula Rasa und das
fremdbestimmte Schreiben der Geschichte des Lebens auf dieser
gibt uns das passende Symbolbild dazu.

Kapitel 3: Der Mensch als Produzent
nach C. R. Rogers

Natürlich sind die Arbeiten von Herrn Freud ein wesentlicher
Bestandteil des heutigen psychologischen Verständnisses und auch
ich selbst arbeite in vielen Punkten auf Basis des Wiener
Psychoanalytikers. Aber ganz so unmündig und unfrei sehe ich den
Menschen, sein Erleben und Verhalten nicht. Zumindest sehe ich
das Menschenbild differenzierter.
Der Psychologe & Therapeut Carl Rogers11 entwickelte Mitte des 20.
Jahrhunderts einen personenzentrierten Ansatz der
Psychotherapie, welche auf einem personenzentrierten
Menschenbild beruht.
Was bedeutet dies? Carl Rogers sieht die menschliche Psyche nicht
nur als reines unfreies Produkt von Umwelteinflüssen, sondern
sieht sehr wohl innere Motivationen zur Entwicklung des
Menschen, bzw. der eigenen Persönlichkeit.
In der Fachwelt der Psychologie gelten die Menschenbilder von
Rogers und Freud oft als gegensätzlich. Ich jedoch sehe durchaus

11 Carl Rogers: Psychologe/Psychotherapeut (1902 – 1987 USA)

21

ergänzende Aspekte und sehe beide Menschenbilder als Teil eines
grossen Gesamtbildes. Der Unterschied beider Wissenschaftler war
lediglich der Ansatz wie Sie versuchten Krankheitsbilder und
Symptome Ihrer Patienten zu erklären.
Wie das Menschenbild von Carl Rogers genau aussieht, habe ich
bereits in meiner Publikation «TeamTherapie» beschrieben.
Den relevanten Auszug gibt es im Folgenden. Ferner geht es hier
jetzt um die Auseinandersetzung des Menschen als Individuum in
seinem Sozialen Umfeld. Also die Schnittstelle zwischen
«Unfreiheit» durch den Einfluss der Umwelt und des
personenzentrierten Menschenbildes nach C. Rogers.
Der jetzt (etwas längere) eingefügte Auszug aus «TeamTherapie»
(2017) wirkt teilweise etwas arg wissenschaftlich. Tragen Sie es
einfach mit Fassung. Die Erkenntnisse sind es wert.

22

  1. Auszug TeamTherapie
    Es folgt ein Auszug aus der Veröffentlichung
    «TeamTherapie» (Bregenz 2017)
    Johannes Baldauf

Auszug aus «TeamTherapie»

Inhaltliche Zusammensetzung

1.0 Psyche der Gesellschaft
1.1. Das Individuum
1.2. Gesellschaft/System „Wir“
1.3. Methodologischer Individualismus
2.0 Harmonie des Individuums
2.1. Selbst-Konzept nach Carl Rogers
2.1.1. Menschenbild nach Rogers
2.1.2. Entwicklung des Selbstkonzeptes
2.2 Selbstwertsteigerung
2.3. Harmonie & Dis-Harmonie des Selbst
2.3.1. Harmonie der Persönlichkeit
2.3.2. Dis-Harmonie durch klassische Diskrepanz
2.3.3. Dis-Harmonie durch Konditionierung
3.0 Konklusion: Wechselwirkung zwischen Individuum &
Gesellschaft
3.1 Das Individuum als Produkt der Gesellschaft
3.2. Gesellschaft im Ergebnis individueller Harmonie

23

  1. Einführung und Erläuterungen

1.1. Das Individuum
Denken wir an das Wort „Individuum“, so stellen wir uns bildlich
eine Einzelperson – mit all seinen Facetten und Eigenschaften als
zentrale Gestalt unserer Umwelt – vor. Meist geht der Begriff der
„Freiheit“ mit einher. Die sympathisch klingende „individuelle
Freiheit“ taucht sodann schnell in unserem Bewusstsein auf.
Individualität bedeutet also Freiheit. Zumindest beschreibt das
unsere übliche, anerzogene und konventionelle Denkweise.
In den folgenden Seiten werde ich aber genau das Gegenteil dieser
Annahme erläutern. Genauer wird ein sehr wichtiger und
entscheidender Zusammenhang, zwischen dem Individuum und
seiner Umwelt dargestellt.
Um den Begriff des „Individuum“ nun in unserem Fall genauer zu
definieren, bedarf es allerdings einer deutlichen Eingrenzung
dessen, was man unter dem großen Überbegriff des Individuums
verstehen mag. Ferner konzentrieren wir uns nun auf das
psychologische „Sein“ einer Einzelpersönlichkeit. Die
Wahrnehmung, bzw. das Erleben und das Verhalten eines
Menschen stehen also im Blickfeld meiner Ausarbeitung.
Interessant wird allerdings nicht die Außenbetrachtung auf das
Individuum, sondern die Wahrnehmung des Menschen über seine
eigene Person, sowie sein Handeln.

24

1.2. Die Gesellschaft/System „Wir“
Versuchen wir die Selbstwahrnehmung des Individuums, sowie
seine Verhaltensweisen zu verstehen, so müssen wir aber ebenso
einen besonderen Blick auf die Gesellschaft werfen. Der Mensch als
„Soziales Wesen“ wird laut des Philosophen Fichte12 durch das
„Soziale“ erst zum Menschen als solcher erklärt.
Was meint Soziales? Im Grunde ein sehr oft und vielseitig
verwendeter Begriff. Oft auf sehr emotionale Weise politisiert und
moralisiert. Im vereinfachten psychologischen Aspekt meint er
jedoch mehr die Beziehung, die uns Menschen miteinander
verbindet. Beziehung im Sinne der Beeinflussung/Wechselwirkung
der einzelnen Individuen zueinander & aufeinander. Also das all-
umspannende Netz in dem wir festhängen.
Ob wir nun wollen oder nicht. Dieses Netz hält uns am Leben und
aus evolutionsbiologischer Sicht am Überleben. Warum dieses Netz,
gar so entscheidend und unabdingbar ist, ergibt sich im Verlauf der
nächsten Seiten und findet in meiner Konklusion seine Erklärung.
Als Ergebnis dieser sozialen Vernetzung erhalten wir also eine
Gesellschaft. Besser gesagt ein System aus Einzelpersönlichkeiten.
Zum System werden wir speziell dann, wenn „Wir“ – also wir
Individuen – uns organisieren. Diese Eigenschaft lassen wir jetzt
aber außen vor. Die Organisation eines Systems und dessen
Wirkung werden in einem anderem meiner Essays genauer
behandelt. Vereinfacht lässt sich der Grundsatz aufstellen:
Gesellschaft als Produkt von Individuen, welche in Wechselwirkung
zueinander stehen unter der Voraussetzung der Organisation.
Mit Gesellschaft meine ich jetzt aber nicht zwingend eine groß
umfassende Form der staatlichen oder völkischen Organisation.

12 Johann Gottlieb Fichte: Philosoph / Soziologe (1762 – 1814 Deutschland)

25

Vielmehr wird das Wort „Gesell-Schaft“ im Sinn zerlegt und von mir
auf sämtliches soziales Umfeld (oder mehrere soziale Umfelder)
eines Individuums übertragen. Das kann sowohl die staatliche
Organisation sein, in der sich ein Mensch befindet, als auch ein
einfacher Sportverein oder der generelle Sozius (übersetzt: Geselle,
Gefährte) einer Einzelperson. Entscheidend ist die
Auseinandersetzung/Wechselwirkung, die zwischen dem Menschen
und der Gesellschaft besteht und vor allem wirkt.

1.3. Methodologischer Individualismus.
Wir haben jetzt also eine Darstellung des Individuums, sowie eine
brauchbare Begrifflichkeit zur Gesellschaft erarbeitet. Die
behauptete Wechselwirkung zwischen Individuum und Gesellschaft,
lässt sich im Theorem des „Methodologischen Individualismus“
wiederfinden. Dessen Grundgedanke lässt sich simpel mit dem
Grundsatz beschreiben: Gesellschaft = Summe seiner Individuen.
Der methodologische Individualismus und seine Anhänger verfolgen
die Grundidee soziale/gesellschaftliche Phänomene aufgrund von
Handlungen der jeweiligen Einzelpersönlichkeiten zu erklären.13
Der amerikanische Soziologe Coleman14 erklärte durch seine
„Colemansche Badewanne“ ein Analyseinstrument zur genauen
Untersuchung individuellen Handelns/Verhaltens und dessen
Beziehungen/Übertragung auf das gesamtgesellschaftliche
Handeln/Verhalten. Diesen Ansatz nehmen wir zum Anlass, um
folgende Aussage zu treffen:

13 Vgl. J. S. Coleman : Methodologischer Individualismus (1983)
14 James Samuel Coleman: Soziologe / Sozio-Ökonom (1926 – 1995 USA)

26

Gesellschaft = Summe der Individuen UND Verhalten der
Gesellschaft = Summe des Verhaltens aller Individuen UND Erleben
der Gesellschaft = Summe des Erlebens aller Individuen.
Wer A sagt muss auch B sagen. Damit meine ich: Wer das Handeln
und Verhalten von Individuum auf die Gesellschaft überträgt MUSS
also auch das Erleben/ die Wahrnehmung in selber Weise
übertragen. Die wissenschaftliche Disziplin der Psychologie lehrt
uns nämlich eine strikte Verbindung und Betrachtung von Erleben
und Verhalten. „Wer erlebt, verhält sich auch!“.15
Wir gehen nun also noch einen Schritt weiter und behaupten, dass
psychologische Phänomene von Individuen also auch auf die
Summe dieser Individuen (Gesellschaft) übertragbar sind. Die
Psyche der Gesellschaft in Wechselwirkung mit der Psyche des
Individuums.

  1. Harmonie des Individuums
    2.1. Das Selbst-Konzept nach Carl R. Rogers.
    Vertiefen wir uns nun auf das Individuum. Der Mensch und seine
    Psyche stehen nun im Zentrum. Der amerikanische Psychologe und
    Psychotherapeut Carl R. Rogers (1902 – 1987) hat eine sehr
    interessante und fundierte Theorie zum „Mensch-Sein“ entwickelt,
    welche er mit großem Erfolg in seinem klientenzentrierten
    Therapieansatz praktisch anwendete.

15 Prof. Dr. Werner Schmitt – Universität Freiburg i. Breisgau

27

2.1.1. Menschenbild nach Rogers
Rogers erklärt sein Menschenbild bildlich durch den Vergleich des
Menschen mit einem Sack Kartoffeln im dunklen Keller. Bekommen
die Kartoffeln Licht, so beginnen diese zu wachsen und sich zu
Kartoffelpflanzen zu entwickeln, bis hin zur Entfaltung ihrer Blüten.
Die Energie des Wachstums befindet sich bereits in der
Kartoffelknolle, das Licht befreit diese Energie und lässt sie wirken.
Der Amerikaner beschreibt, dass der Mensch bereits von Geburt an
alle Energie zur Ausbildung seiner Wahrnehmung und seiner
psychischen Fähigkeiten in sich trägt. Ebenso die Kraft und Fähigkeit
zur Heilung etwaiger psychischer Probleme und Konflikte. Der
Mensch ist zudem ständig zum Wachstum bestrebt. Das Streben
nach Selbstentwicklung und Selbstverwirklichung stehen im
Mittelpunkt seiner Theorie. Das ständige Erfahren und das Erleben
des „Selbst“ werden hierfür zum Zentralen Begriff. Rogers
beschreibt also zunächst eine recht „Ego“-zentrierte Sichtweise des
Menschen. Ja schier einen „egoistischen“ Drang zur
Selbstentfaltung. Doch diesem Drang nach Selbstentwicklung
bedarf ein Zutun von außen. Wie das Licht die Kartoffeln zum
Wachstum fördert, so benötigt auch der Mensch „Licht“ zum
Wachsen. Und dieser Blickwinkel lässt verlauten, dass auch hierbei
eben nicht nur das „Ich, Ich, Ich“ eine entscheidende Rolle spielt,
sondern eine Auseinandersetzung mit der Umwelt von Nöten ist.
2.1.2. Die Entwicklung des Selbstkonzeptes
Diese stetige Auseinandersetzung mit der Umwelt einer Person
fördert also seine Entwicklung. Spezieller fördert das Erleben und
Erfahren der sozialen Umwelt ein konkretes Selbstbildnis eines
Menschen zur eigenen Person. Rogers bezeichnet diese Sicht über
sich selbst als „Selbstkonzept“. Ein Begriff der wortwörtlich zu
nehmen ist. Sämtliche Selbstbeschreibungen einer Person über sich

28

selbst basieren auf diesem „geschaffenen Selbstbildnis“
(Selbstkonzept). Und ja, „Geschaffen“ ist hier tatsächlich der
richtige Ausdruck. Das Selbstkonzept ist alles andere als eine
angeborene Tatsache, welche unumstößlich feststeht. In der
kindlichen Entwicklung werden für die Entstehung des
Selbstkonzeptes die entscheidenden Weichen gestellt. Dabei kann
ein Selbstkonzept als „positiv“ oder aber auch als „negativ“
bewertet werden. Diese Bewertung obliegt einzig und allein dem
Individuum selbst. Seine Sicht über seine Person eben.
Werden Kinder in Ihrer Erziehung oft gelobt, erfahren sie
bedingungslose Liebe, viel Zuneigung (geistig & körperlich) und
erleben sie ihre soziale Umwelt als angenehm, so fördert all das die
Entwicklung einer durchaus „positiven“ Selbstkonzeptes. Der
Mensch erlebt seine Umwelt als „frei“. Freiheit, die seine
Selbstverwirklichung zulässt und ihm die Wege offen und frei hält.
Ergo, seinem angeborenen Drang zur freien Entfaltung seiner
Persönlichkeit wird Raum gegeben. Das Gegenteil davon wäre
demnach, eine geringe Zuneigung, Liebesentzug und somit eine
„negatives“ Erleben der sozialen Umwelt. Ergo, seinem
angeborenen Drang wird wenig Raum zur Entfaltung seiner
Persönlichkeit gegeben. Das Selbstkonzept wird vermutlich eher als
„negativ“ bewertet/erlebt. Diese „Unfreiheit“ widerstrebt
selbstverständlich der Natur der menschlichen Entwicklung.
Die Erfahrungen/Auseinandersetzungen des „Ich“ bzw. des „Selbst“
stehen im absoluten Fokus. Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen und
vor allem der Selbstwert sind zusammenhängende Begrifflichkeiten.
Augenmerk möchte ich nun allerdings nur auf den „Selbstwert“
richten. Wir haben also eben erfahren, wie das Selbstkonzept zum
„negativen“ oder „positiven“ werden kann. Und eben diese
Bewertung seiner «Selbst» mündet im Selbstwert!

29

Dass der Mensch, welcher ein positives Selbstwertgefühl besitzt, die
Welt als ebenso angenehm und positiv empfindet, ist – so denke ich
– selbsterklärend. Auch wird es diesem Menschen wesentlich
leichter fallen sein Leben zu bestreiten. Soziale Kontakte und
Interaktionen gelingen leichter und deutlich erfolgreicher.
Auch hier wieder das Contraire: Menschen mit negativem/geringem
Selbstwertgefühl, haben eher eine negative Wahrnehmung
bezüglich der sozialen Umwelt. Kontakte und soziale Interaktionen
gelingen mit Hindernissen und nur schwer und mit deutlich weniger
Erfolg – quantitativ & qualitativ.
Das Fazit könnte also vereinfacht lauten: ein gesunder und sozial
kompatibler Mensch, dessen Entwicklung und Leben positiv
behaftet verlaufen soll, bedarf eines hohen Maßes an
Selbstwertgefühl. Gefördert durch stetige Selbstwertschätzung!

2.2. Selbstwertsteigerung
Die stetige Wertschätzung des „Selbst“ erfolgt – wie wir erkannt
haben – durch außen. Durch die Interaktion mit der sozialen
Umwelt. Das Kind erfährt diese Wertschätzung durch Zuneigung,
Liebe, Sicherheit der Eltern. Doch ein jedes Kind wird älter und das
soziale Spektrum des Kindes erweitert sich (die stetige Entwicklung
der Persönlichkeit).
Die Eltern bestätigten uns genug, wir sind auf der neugierigen
Suche nach immer mehr & neuer Aufmerksamkeit. In der Jugend
des Menschen, nimmt die soziale Umwelt immer verschiedenere
Formen an. Seien es die Lehrer in der Schule, Klassenkameraden,
Freunde, Verwandte oder die moderne mediale Welt.
Wertschätzungen können hier eben aus verschiedenen Quellen
gewonnen werden. Und der Mensch nutzt jede dieser

30

Interaktionen/Feedbacks zum Antrieb seiner Entwicklung und
Aktualisierung seines Selbstkonzeptes. Dabei lernt eine jede Person
speziell diese Wertschätzungen aufzusuchen. Wie der Homo
Sapiens das Mamut jagt, jagt der selbstwerthungrige Mensch seiner
Wertschätzung und dessen Bestätigung nach. Dieser oft erwähnte
Drang nach freier Entfaltung der Persönlichkeit scheint sich also
auch hier in Detail zu zeigen. Ja schier ein Selbsterhaltungstrieb auf
kleiner Ebene lässt sich hier abzeichnen. Eine durchaus förderliche
Eigenschaft, dient sie ja einem durchaus guten Zweck.
Im erwachsenen Alter bedient sich der Mensch dann einem
durchaus konkreteren sozialen Umfeld und spezialisiert/präferiert
seine soziale Umgebung hinsichtlich seiner daraus gewinnenden
Wertschätzung. Seine Talente werden zum Beruf, aus vielen
oberflächlichen Bekanntschaften und Freunde, werden
Lebenspartner und die eigene Familie.
Die Interaktion mit der Umwelt findet hier ihren Höhepunkt. Die
Erfahrungen werden mehr und mehr, die Wertschätzungen immer
gehaltvoller – wenn auch weniger, macht aber nix, da die Qualität
immer entscheidender wird. Der Mensch entwickelt hier die Blüte
seines Selbstkonzeptes. Sein Selbstwert und Selbstvertrauen
steigern sich enorm und das Selbstkonzept festigt sich. Nun,
zumindest im besten aller Fälle! Vorausgesetzt, die Entwicklung (bis
dato), verlief „positiv“.
Auch muss nicht gesagt sein, dass die Entwicklung in diesem
Stadium abgeschlossen ist. Im Gegenteil. Der Mensch entwickelt
sich bis zum Tod immer weiter. Das Selbstkonzept wird immer
wieder angepasst und die freie Entfaltung der Persönlichkeit kennt
ebenso kein Ende.
Ebenso wenig muss gesagt sein, dass ein „ungeliebtes Kind“
automatisch ein „gesellschaftliches Opfer“ ergibt.

31

Da sich das Selbstkonzept ständig entwickelt, können eben Defizite
aus früherer Entwicklung sehr gut kompensiert werden. Der
umgekehrte Fall kann ebenso auftreten. Ein „geliebtes Kind“ macht
noch lange keinen erfolgreichen & glücklichen Erwachsenen! Durch
die Anpassungsfähigkeit und das aktive Aufsuchen nach
Wertschätzung/Bestätigung, stärkt der Mensch sein
Selbstwertgefühl, welches zur Ausprägung eines „positiven“
Selbstkonzeptes führt. Und genau das ist eine der Essenzen, die uns
Rogers in seinem Theorem lehrt.
Schlussfolgernd gilt: Der Mensch besitz also die Fähigkeit sämtliche
Konflikte und Probleme seiner Selbst, seines „Seins“ zu beheben
und seine Entwicklung in verschiedene Richtungen verlaufen zu
lassen.
Hilfsmittel: Selbstwertschätzung bzw. aktive «Selbstwert-
Schöpfung»

2.3. Harmonie & Dis-Harmonie des Selbst
2.3.1. Harmonie der Persönlichkeit
Kommen wir also zum wesentlichen Ergebnis: Das Selbstkonzept
entsteht durch die Interaktion mit der sozialen Umwelt, dieses
Erleben der sozialen Umwelt wird vom Menschen „positiv“ oder
„negativ“ bewertet. Erlebt der Mensch seine Umwelt „positiv“, so
entsteht ein ebenso „positives“ Selbstkonzept/Selbstbildnis einer
Person. Das positive Selbstbildnis gewährt die Freiheit zur
Entfaltung der Persönlichkeit und somit die „gesunde“ Entwicklung
des Individuums. Es entsteht also keinerlei Konflikt zwischen dem
angeborenen Entwicklungsdrang und dem – durch die soziale
Umwelt geschaffenen – Selbstkonzept. Also eine stimmige Situation.

32

Eine Harmonie. Die Harmonie der Persönlichkeit, bzw. deren
Entwicklung.
Doch was geschieht bei stetiger „negativer“ Bewertung des
Erlebten? Also bei der Herauskristallisierung eines negativen
Selbstkonzeptes? Wie oben bereits erklärt, setzt hierbei der
heilende Mechanismus der Selbstwertschöpfung ein.
Es besteht ja die Möglichkeit sich positive Wertschätzung zu
suchen. Das heißt, wie verändern unser soziales Umfeld
dahingehend, dass wir durch die Interaktion mit dieser Umwelt
positive Bestätigung erhalten. Ein Beispiel wäre es, die berufliche
Karriere seinen Talenten entsprechend auszurichten. Besondere
Talente und Fähigkeiten ergeben Erfolge, welche Anerkennung mit
sich führen. Oder wir verändern unseren Freundeskreis, dahin
gehend, dass dieser, besondere Eigenschaften an der eigenen
Person wertschätzt. Manchmal geschieht diese Anpassung des
Erlebens der sozialen Umwelt nicht im vollen Bewusstsein. Dieser
Wertschöpfungsdrang arbeitet vielmehr mit Automatismen, welche
für uns nicht immer direkt ersichtlich sind (Unterbewusstsein).
Die Harmonie der Persönlichkeit beinhaltet allerdings noch mehr.
Denn nicht nur der angeborene Selbstverwirklichungsdrang und das
Selbstkonzept müssen eine Harmonie ergeben, sondern auch die
Interaktion des Selbstkonzeptes und der sozialen Umwelt muss
harmonisch/stimmig sein. Also das Selbstbildnis, muss der
tatsächlichen und objektiven Wahrheit durch “Aussen“ bestätigt
sein. Besitzt der Mensch also ein falsches Selbstbild/Selbstkonzept,
so muss er sein Selbstkonzept durch Reflektion der tatsächlichen
Wahrheit anpassen.
Beispiel: Ein Schüler ist von sich und seinen Leistungen sehr
überzeugt und ist der Meinung ein hervorragender Mathematiker

33

zu sein. Jetzt passiert es doch, dass der Schüler bei einer Klausur
eine mangelhafte Note für seine Leistung erhält.
Die Benotung der Klausur stellt eine faktische und objektive
Wahrheit dar. Der Schüler erlebt diese Benotung als negativ und vor
allem als nicht vereinbar mit seinem Bild über sich und sein Können.
Um nun also eine Harmonie zwischen Selbstwahrnehmung und der
objektiven Wahrnehmung zu schaffen, muss der Schüler sich mit
der Wahrheit auseinandersetzen. Also das Erlebte und sein
Selbstkonzept reflektieren und seine Selbstbild dadurch verändern.
„Vielleicht ist er ja doch nicht ganz so gut und es bedarf der
weiteren Übung seiner Fähigkeiten im Fach Mathematik“.
Durch diese Anpassung entsteht also auch eine
Stimmigkeit/Harmonie zwischen Realität der sozialen Umwelt und
dem Selbstkonzept. Stichwort: Reflexionsfähigkeit der
Persönlichkeit!
2.3.2. Dis-Harmonie durch klassische Diskrepanz
Doch was geschieht nun, bei einem nicht eintreten dieser
Harmonie? Wie entsteht eine Dis-Harmonie und was für Folgen
bringt dieser Fall mit sich?
Diese Dis-Harmonie kann grundsätzlich durch zwei Varianten
entstehen. Carl Rogers spricht zum einen von der klassischen
Diskrepanz. Ein Beispiel dafür hatten wir vorhin eben. Thema:
Schüler und schlechte Note. Es besteht eine deutliche
Unstimmigkeit zwischen dem Erlebten (objektive Realität im
sozialen Umfeld) und dem Selbstkonzept (subjektive Meinung über
sich). Passiert dieser oder ähnliche Fälle, so herrscht also eine
Diskrepanz (=Differenz). Jetzt haben wir aber gelernt, dass wir diese
Unstimmigkeit durch Anpassung unseres Selbstkonzeptes stimmig
machen könnten und dadurch eine erneute Harmonie erzeugen

34

können. Geschieht diese Anpassung allerdings nicht, so erleben wir
unter Umständen eine Verfestigung dieser Diskrepanz. Das
bedeutet im Rückschluss, dass wir nicht unser Selbstkonzept
reflektieren und anpassen, sondern die soziale Umwelt in unserer
Wahrnehmung verändern. Realitätsverzerrung und
Wahrnehmungsstörungen sind Schlagworte. Bei häufigerem
Auftreten kann sich diese Realitätsverzerrung immer weiter
verfestigen und das Selbstkonzept bleibt starr und unflexibel. Die
Welt wird schön-geredet.
In unserem Schülerbeispiel würde der Schüler also nicht seiner
mangelnden Leistung die Verantwortung für seine schlechte Note
geben, sondern unter Umständen vielmehr dem Lehrer, dem
Wetter oder anderen Einflüssen von außen. Diese veränderten
Wahrnehmungen können durch Verzerrung, Verdrängung oder
Bagatellisierung entstehen.
Die Folge: Die Entstehung eines „starren“ Selbstkonzeptes. Und die
Folge eines starren (nicht veränderbaren Selbstkonzeptes) ist eine
Unvereinbarkeit mit dem Drang der freien Entfaltung der
Persönlichkeit/Selbstentwicklung. Die Selbstentwicklung beruht auf
Flexibilität und ständiger Anpassung neuer Eindrücke und
Erlebnisse/Erfahrungen. Flexibilität vs. Starrheit! Es entsteht also
ein innerer Konflikt. Ein Konflikt, dessen Auswirkungen sich auf die
Interaktion mit dem sozialen Umfeld übertragen. Ein Mensch mit
Wahrnehmungsverzerrungen wird sich in seinem sozialen
Interagieren und Leben deutlich schwerer tun. Je Intensiver und
Gehaltvoller (in Quantität & Qualität) diese Diskrepanzen und das
„Erstarren“ der Selbstkonzeptes, desto größer und ausgeprägter
sind die inneren Konflikte, bis hin zu groben psychischen Störungen.

35

2.3.3. Dis-Harmonie durch Konditionierung
Konflikte werden also unter anderem durch ein starres
Selbstkonzept hervorgerufen. Beim Problem des starren
Selbstkonzeptes gilt die Wechselwirkung der sozialen Umwelt mit
dem Selbstkonzept als Ursache.
Das zweite große Konfliktpotential zur Dis-Harmonie, birgt das
Thema der Konditionierung. Die Thematik der Konditionierung
basiert auf der Reiz-Reaktion-Koppelung. Ein positiv empfundener
Reiz wird mit einem gewünschten Verhalten gekoppelt und so oft
wiederholt und trainiert, bis die positive Wahrnehmung des Reizes
mit auf das Verhalten übertragen wird.
Hier begutachten wir zunächst die Wechselwirkung des
Selbstkonzeptes mit dem Selbstverwirklichungsdrang. Obwohl wir
hier sogar noch einen Schritt weiter gehen müssen und das soziale
Umfeld als aktive Beeinflussung ebenso mit ins Boot holen müssen.
Jetzt folgt eine recht komplexe Thematik, die zeigt, wie sehr
Selbstkonzept, Selbstverwirklichung und die soziale Umwelt
miteinander verstrickt sind.
Folgende Basis: Zur Selbstverwirklichung benötigen wir ein positives
und flexibles Selbstkonzept (Gegenteil: starres, negatives
Selbstkonzept). Dieses Selbstkonzept wiederum beruht allerdings –
wie wir mittlerweile wissen – auf die Wertschätzung der sozialen
Umwelt. Diese Wertschätzung ist für das Selbstkonzept so wichtig
und essenziel, dass daraus eine Art Abhängigkeit entstehen kann.
Siehe klassische Konditionierung (Reiz-Reaktion-Koppelung).
„Sei lieb und artig, so bekommst du Zuneigung und Anerkennung“
Das Selbstkonzept also als reines Produkt der Konditionierung der
sozialen Umwelt.

36

Beispiel: „Ich bin ein guter Schüler, weil ich ein guter Schüler sein
SOLL und weil ich dann belohnt werde.“
Die Vorstellungen oder besser Wunsch-Vorstellungen einer Person
über sich selbst, sind in der Regel von der sozialen Umwelt
genormt. Normvorstellungen, wie man sich wann und wo zu
verhalten hat. Werte und Moralvorstellungen bestimmen das
Selbstbildnis ungemein. Diesen Aspekt haben wir bisher völlig außer
Acht gelassen. Zu Recht, denn jetzt wird er umso interessanter.
Denn im Grunde ist das Selbstkonzept nicht mehr, aber auch nicht
weniger als eine große Moralinstanz, die wir auf unser Haupt setzen
lassen. Wir bewerten unser Selbstkonzept als „positiv“, wenn wir
diesen Normen und Werten des „Aussen“ entsprechen. Oder wir
bewerten unser Selbstkonzept als „negativ“, wenn wir dieses eben
nicht tun. Die Bewertung „positiv/gut“ und „negativ/schlecht“
stammt nicht etwa aus unserem tiefsten Inneren. Denn woher soll
ein neugeborener Säugling schon wissen, was gut und schlecht ist.
Nein, Faktum handelt es sich bei dieser Bewertung um eine
gesellschaftliche Norm, welche wir verinnerlichen und nach der wir
dann urteilen. Und nichts desto trotz besitzen wir eine innere Kraft,
welche uns zur Selbstverwirklichung drängt. Ein Trieb der rein auf
eigenes Glück und eigene freie Entfaltung getrimmt ist. Der Drang
zur Selbstverwirklichung stellt eigene Bedürfnisse und Neigungen,
Triebe in den Vordergrund.16
Das heißt nun also: Wir haben zum einen eine klare Vorstellung von
Normen/Werten und Moral (Soll-Zustand), welche wir durch die
Soziale Umwelt erhalten und zum anderen eine egoistische Haltung
der freien Selbstverwirklichung (Ist-Zustand). Wie man sich jetzt
bestimmt schon denken kann, besteht hier das Konfliktpotential
durch eine Diskrepanz zwischen dem Selbstkonzept (So soll ich mich

16 Sigmund-Freund-Institut Zürich

37

verhalten) und dem Drang zur freien Selbstverwirklichung (So will
ich mich verhalten).
Ein klassisches Beispiel stellt hier das diskrepante Erleben der
eigenen Homosexualität dar. Ein Mensch erkennt seine
homosexuellen Neigungen und Bedürfnisse und erlebt dies aber als
unstimmig mit der Moralvorstellung, welche er durch seine
konservative und streng religiöse Familie vermittelt bekommt.
Diese Diskrepanz verhindert/hemmt also die freie Entfaltung der
Persönlichkeit – sofern das Selbstkonzept in seiner Instanz so
aufrechterhalten wird. Damit die freie Selbstverwirklichung sich
aber durchsetzen kann, muss das Selbstkonzept verändert werden.
In unserem Beispiel: Die Person setzt sich aktiv mit seiner
Homosexualität auseinander und schafft sich ein aufgeklärteres
Weltbild zu dieser Thematik. Dies geschieht dann, wenn wiederum
positive Wertschätzung dieses „neue aufgeklärte Weltbild“
unterstützt. Die Person wendet sich der konservativen Familie ab
und findet bei Gleichgesinnten oder Freunden und anderen
Kulturkreisen Zuspruch und eine positive Bewertung der
Homosexualität. Passiert dies allerdings nicht und der
Selbstverwirklichungsdrang wird dem Selbstkonzept untergeordnet
und in seiner Entwicklung blockiert, so entsteht aus dieser
Diskrepanz ein innerer Konflikt der Persönlichkeit. Auch hier, je
nach Intensität und Häufigkeit bis hin zur psychischen Störung. Die
Schlussfolgerung, dass auch in diesem Fall die Diskrepanz und die
daraus resultierende Wahrnehmungsverzerrung nicht gerade
förderlich in der Interaktion mit der sozialen Umwelt sind, sehe ich
als Selbstverstand.

38

3.0 Konklusion: Wechselwirkung zwischen Individuum &
Gesellschaft
3.1 Das Individuum als Produkt der Gesellschaft
Wir haben nun also das Individuum kennengelernt. Zumindest so,
wie es der Psychologe Carl Rogers beschrieben hat. Wir haben das
Individuum – also den einzelnen Menschen – und vor allem seine
Persönlichkeit betrachtet. Dabei haben wir festgestellt, welche
enorme Rolle sein soziales Umfeld in der Selbstwahrnehmung und
in seinem „Sein“ darstellt. Die Schlussfolgerung lässt also folgenden
Grundsatz zu:
Der Mensch und seine Persönlichkeit sind ein Produkt der
Gesellschaft, welche ihn umgibt und in direkter Verbindung zu ihm
steht.
Ohne die Wechselwirkung von außen, ist es dem Menschen schlicht
nicht möglich sich zu entfalten und sich zu entwickeln. Die
Gesellschaft/das soziale Umfeld wirkt also wie ein Schlüssel zur
freien Entfaltung seiner Persönlichkeit mit all seinen Trieben und
Bedürfnissen. An sich ein Paradoxon, dass gerade der Zwang, sowie
die Normen und das „sich fügen“ der Gesellschaft die egoistischen
Neigungen der Persönlichkeit anfeuern. Und wie der Philosoph
Fichte es treffend beschreibt, macht diese Tatsache den Menschen
zu dem was er ist. Der Mensch als einzelne Knospe am Ast, welche
erst durch das soziale Zutun der Gesellschaft zu blühen beginnt. Erst
dieses soziale Konstrukt befähigt den Menschen zu seiner
Überlegenheit. Und erst die Möglichkeit zur freien Entfaltung und
Selbstverwirklichung macht einen gewöhnlichen Menschen zum
Individuum. Zu einem individuellen sozialen Produkt.

39

3.2 Gesellschaft im Ergebnis individueller Harmonie
Im Gegenzug bietet aber auch das einzelne Individuum einen
Beitrag an die Gesellschaft. Ein Mensch, dem die freie Entfaltung
seiner Persönlichkeit durch die Gesellschaft gewährt wird, zeichnet
sich gewiss als effizienter aus. Dieser Mensch konnte sich zur vollen
Stärke und Kraft entwickeln. Er verfügt über deutlich bessere
Fähigkeiten, als ein Mensch, dessen Entwicklung ungesund verlief.
Diese Fähigkeiten bringt der Mensch in seinem Umfeld ein. Er
gestaltet, schafft und zerstört. Er agiert also in der Gesellschaft, die
ihn schuf. Es beginnt ein Mechanismus des Gebens und des
Nehmens. Eben eine unzertrennliche Abhängigkeit zwischen
Individuum und Gesellschaft. Und so ist nicht nur das Individuum
ein Produkt der Gesellschaft, sondern eben auch die Gesellschaft
ohne Individuen real nicht existenzfähig. Die Gesellschaft als System
unterliegt einer Organisation. Wie bereits schon einmal erwähnt,
wird dieses Thema extra in einem anderen Essay behandelt werden.
Doch so viel soll erklärt sein: Ein System, welches aus mehreren
Individuen bestehen, organisiert sich eben zu diesem System. Es
vernetzt sich unter dem Aspekt der permanenten Interaktion der
einzelnen Individuen. Eine ständige Wechselwirkung der einzelnen
Teile machen diese zu einem großen Ganzen. Die Interaktion oder
Wechselwirkung können wir als Kommunikation bezeichnen. Denn
genau das ist es. Ein immer-währendes Senden von Botschaften
und ein ständiges Empfangen von Botschaften. Unter dem
«Senden», verstehen wir sämtliche Reize und Verhaltensweisen,
welche eine Person nach außen trägt. Ob nun bewusst oder
unbewusst „gesendet“ spielt absolut keine Rolle. Denn jede
Botschaft/Reiz/Verhalten wird von anderen Personen empfangen.
Ob diese das wollen oder nicht.
Reize/Verhaltensweisen/Botschaften werden bewertet &
verarbeitet und im selben Atemzug wird darauf reagiert. Und jede

40

Reaktion ist auch nicht mehr als ein weiteres Senden. Wir sehen:
Der Kreislauf schließt sich und der Kommunikationsfluss fließt
unaufhaltsam dahin. Wie ein Seil schnürt dieser
Kommunikationsmechanismus die Individuen zusammen und
bindet sie an das entstehende System. Auch das Thema
Kommunikation wird in weiteren Ausarbeitungen
selbstverständliche weiter und detaillierter behandelt.
Summa Summarum, lässt sich also festhalten, dass Individuen in
einem System ständig miteinander kommunizieren und sie dadurch
ständig großer Wechselwirkung unterworfen sind, welche allerdings
ein einzelnes Individuum zu dem macht, was es tatsächlich darstellt.
Und gehen wir nach Carl Rogers, so halten wir fest, dass also eine
positive Wechselwirkung auf das Individuum (Individuum erlebt
seine soziale Umwelt als positiv) eine positive Entwicklung des
Individuums mit sich bringt. Und eine gesund entwickelte
Persönlichkeit ist somit wesentlich effizienter und von größerem
Nutzen für die Gesellschaft.
Bedienen wir uns jetzt wir dem oben beschriebenen Theorem des
methodologischen Individualismus und der „Colemanschen
Badewanne“, so könnten wir die Aussagen treffen:

1) Der Selbstverwirklichungsdrang des einzelnen
Individuums lässt sich ebenso auf die gesamte
Gesellschaft übertragen. Sogar ein Muss, wenn man
bedenkt, dass ein wachsendes Individuum Freiraum
benötigt und mehrere Individuen in der Masse, somit
ebenso so mehr Freiraum benötigen. Tolle Beispiele
lassen sich in völkisch organisierten Gesellschaften
erkennen. Die antiken Römer und deren Wachstum

41

zur erfolgreichen Hochkultur. Oder noch ersichtlicher
das Prinzip der menschlichen Evolution und
gesellschaftlichen Evolution, welche sich exponentiell
stark entwickelt.

2) Eine gesunde Entwicklung der Persönlichkeit überträgt
sich ebenso auf die gesunde Entwicklung einer
Gesellschaft oder Organisation. Eine harmonische
Persönlichkeitsstruktur zeichnet sich in der Masse
mehrerer Individuen ab. Denn nur ein harmonisches
soziales Umfeld kann neue Individuen mit positiven
und wertschätzenden Reizen konfrontieren. Zur
Veranschaulichung: Eine Gruppe psychisch erkrankter
Personen wird niemals so effizient agieren können wie
eine Gruppe psychisch gesunder Personen. Im
Gegenteil. Mehrere wissenschaftliche Untersuchungen
ergaben, dass die Gruppen psychisch erkrankter
Personen in ihrer Weiterentwicklung immer negativer
und ineffizienter wurden, die Vergleichsgruppe mit
den psychisch gesunden Personen wiederum immer
effizienter und erfolgreicher in ihrer Entwicklung. Ein
erneuter Für-Spruch unserer Thesen.17

3) Ergebnis: Die Harmonie der Persönlichkeit steht im
direkten Zusammenhang mit der Harmonie der
Gesellschaft.

17 vgl. Dr. Hermann Brugger: Organisationsentwicklung – Mikro- & Makro-Kosmos
(2011) & erwähnte Studien

42

Dies war ein Auszug aus der Veröffentlichung «TeamTherapie»
(2017) Johannes Baldauf

Eine Aufgabe für Sie: Jetzt sind Sie an der Reihe!
Versuchen Sie das eben gelesene nun einmal intensiv zu
reflektieren und einen Bogen zu unserem Thema «thinking outside
the box» zu finden. Nehmen Sie dafür unsere Aussagen nach S.
Freud und dem Unterbewussten Faktum des «anerzogenen und
angewohnten Denken» & dem Theorem nach C. Rogers zur
Persönlichkeitsentwicklung.
Weiter im Text…

  1. Das mit dem Denken
    Lassen Sie uns den kleinen Ausflug in die Sozio-Psychologie
    beenden und uns zum eigentlichen Thema «thinking outside the
    box» zurückkehren. Bzw. lassen sie uns die Parallelen gemeinsam
    suchen.
    Wir wissen jetzt also, wie Menschen innerhalb der Gesellschaft
    agieren und eine Art Abhängigkeit zwischen dem Einfluss der
    Gesellschaft auf den Menschen und dem Einfluss des einzelnen
    Menschen auf die Gesellschaft aussieht.
    Weiter können wir behaupten, dass unser Denken sehr stark von
    unserer Umwelt beeinflusst wird. Ebenso beeinflussen wir mit
    unserem Denke und unserer Denkweise unsere Gesellschaft. Eine
    untrennbare Wechselwirkung entsteht.
    Carl Rogers lehrt uns aber auch, dass wir Menschen einen
    angeborenen Drang zur Weiterentwicklung und Optimierung in uns
    tragen und dieser Drang Platz für Wachstum benötigt. Bekommt er 43

diesen Raum zur Entfaltung nicht, entsteht ein negatives
Selbstkonzept und dies kann sich laut Rogers in einer psychischen
Störung äussern. Beim vorherigen Kapitel habe ich mich für den
neutralen Begriff der Gewohnheit entschieden.
Lassen Sie uns nun zum eigentlichen Problem kommen.
Wenn wir als Menschen eigentlich den Drang haben uns ständig
neu zu entwickeln, permanent zu optimieren und unsere Umwelt
(Gesellschaft) aktiv mitzugestalten, dann können wir eben dies auch
auf unser Denken übertragen.
Laut Rogers ist der Mensch ja eigentlich geradezu prädestiniert
dazu über Tellerränder und outside jeglicher Box zu denken.
Nun stelle ich mir aber die Frage, warum ich dann dieses Buch
schreibe und wir uns mit dem Thema «thinking outside the box»
nach wir vor so schwertun.
Auch hier gab uns Rogers bereits die Antwort. Die Interaktion
zwischen Umwelt und Individuum ist gestört, bzw. gehemmt. Und
zwar so, dass unser eigener Drang zur Weiterentwicklung durch
unsere Umwelt selbst – welche wir ja wiederum selbst mitgestalten
– blockiert wird.
Mit anderen Worten: Wir schränken unser Denkvermögen selbst
ein und fördern dies schier exponentiell im Laufe unseres Lebens,
weil sich die Gewohnheit dazu immer weiter einprägt.
Kinder denken und handeln oftmals sehr unkonventionell, frei und
unkompliziert pragmatisch. Je älter ein Mensch wird, ergo je mehr
er von der Umwelt (Gesellschaft) beeinflusst wird, desto
eingeschränkter die Fähigkeit ausserhalb von Konventionen, starren
Normen und Gesetzmässigkeiten zu agieren und denken. Die

44

kindliche Neugier und der Entdeckerdrang, geht oftmals sehr
schnell verloren.
Das heisst also, dass wir uns in unserer Gesellschaft selbst zur
«Engstirnigkeit» erziehen.
Was müssen wir nun also tun, um wieder zu Weitsichtigkeit zu
gelangen? Wie schaffen wir diesen «Raum» unseren Drang zu
Weiterentwicklung auch in der Denkweise zu schaffen?
Um es überspitzt zu beantworten: Mit einer Therapie. Eben genau
so wie es ein Sigmund Freud oder ein Carl Rogers machen würde.
Gut, von einer psychischen Krankheit oder Störung würde ich jetzt
nicht unbedingt sprechen, aber das Prinzip ist durchaus dasselbe.
Ok, wir wissen: Es muss sich etwas verändern. Aber wo beginnen
wir?
Bei der Fragestellung nach dem Ursprung des Übels stossen wir also
bald auf einen klassischen Henne-Ei-Konflikt. Wer ist schuld: Die
Gesellschaft, die uns negativ beeinflusst, oder wir, die die
Gesellschaft mitgestalten. Fakt ist: verantwortlich sind grundsätzlich
wir. Wir in der Summe und wir als Individuen.
Wenn wir von der Gesellschaft in unserem unternehmerischen
Kontext sprechen, meinen wir unser Team, unsere Abteilung oder
unser ganzes Unternehmen. Eben das soziale Umfeld, welches uns
bei unserer Arbeit umgibt. Da kommen wir auch sehr bald auf den
Begriff der «Kultur» bzw. der «Unternehmenskultur» welche quasi
als Oberbegriff für sämtliche Konventionen & Gesetzmässigkeiten
steht.
Diese Unternehmenskultur beeinflusst also unser Denken. Wollen
wir unsere Art zu Denken ändern, müssen wir folglich die Ursache
dessen verändern.

45

Ergebnis: Die Unternehmenskultur muss Raum für
Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung geben. Nur so können
wir unsere Art zu Denken langfristig verändern und das Potenzial
des stetigen Wachstums optimal nutzen.
Aber wie soll das genau funktionieren?

Kapitel 4: How to: Thinking outside the box
Wie denken wir über Tellerränder hinaus? Oder gerade für Sie als
Führungskraft: Wie schaffen wir es Mitarbeiter dazu zu befähigen
outside the box zu denken?
Im ersten Kapitel haben wir es bereits kurz erwähnt gehabt.

  1. Das Ziel verstehen
    Bevor wir uns mit Denkereine und kreativem Mind-Mapping etc.
    befassen, müssen wir und zu aller erst die Frage stellen, was genau
    unsere Absichten sind. Wir müssen also verstehen was die
    eigentlichen Ziele sind. Dahinter steckt logischerweise immer eine
    Motivation.
    Denn irgendetwas muss uns ja dazu motivieren unser Denken zu
    verändern. Ja, es geht um Veränderung.
    Veränderungen haben in der Regel zwei grosse Motive als Basis.
    Zum einen ist das der Wunsch «nach Mehr». Dies mag für den ein
    oder anderen etwas sozial-romantisch klingen, tatsächlich passieren
    aber über 40% aller Veränderungen in unserer Business-Welt.18

18 Vgl. Studie: Business Excellence EFQM (2014)

46

Aber was meint das?
In unserem unternehmerischen Alltag schleicht sich oft und gerne
eine gewisse Routine ein. Das klingt zunächst nicht schlecht. Aber
wie wir alles wissen, kann Routine sehr schnell auch zur negativen
Gewohnheit, Faulheit und gar zur unternehmerischen «Blindheit»
werden. Kennen Sie den Spruch: «Wer rastet, der rostet»?
Tatsächlich ist das so. Menschen sind darauf ausgelegt, sich ständig
zu entwickeln, zu verändern und dynamisch in «Bewegung» zu sein.
Die gesamte menschliche Evolution beweist dies. Das gilt demnach
nicht nur die Spezies Mensch, sondern auch für jedes Individuum
Mensch und erstrecht für Gesellschaften und Organisationen. Und
ja, auch für Ihr Unternehmen.
Merken wir dann einen inneren Wunsch nach Fortschritt,
Bewegung, Ausbruch, frischer Luft oder haben gar das Gefühl uns
fallen Decken auf den Kopf, dann ist das für uns ein Signal dafür
«Mehr» erreichen zu wollen.
Im selben Moment stellen wir uns natürlich die Frage: Wie kommen
wir an dieses «Mehr»?
Wenn Klienten mir diese Frage stellen, stelle ich die passende
Gegenfrage: Was bedeutet für Sie dieses «Mehr»?
Und letztendlich geht es zunächst exakt darum. Denn uns fehlt
wieder einmal unser Ziel. Ohne Ziel kennen wir die Richtung nicht.
Doch gehen wir nochmal zurück zum obigen Thema Basis-
Motivation zur Veränderung.
Denn das zweite grosse Basis-Motiv der Veränderung ist ein
handfestes Problem, ergo eine Bedrohung für uns oder unser
Unternehmen.

47

Die können Hard-facts wie die Umsatzrentabilität, Mitarbeiter- &
Kundenunzufriedenheit, Umsatzrückgang oder hohe
Mitarbeiterfluktuation etc. sein.
60% unserer Veränderungsprozesse gehen auf diese Symptome
zurück. Hier fällt es uns aber auch eben bereits deutlich leichter
Ziele zu definieren und festzulegen. 19
Fassen wir kurz zusammen. Veränderungen haben zwei grosse
Motive als Basis-Motivation. Der Wunsch nach «Mehr» & reale
Probleme/Herausforderungen zwingen zur Veränderung.
Haben wir das verstanden, dann beschäftigen wir uns mit der
Zielsetzung. Wo liegt denn unser gewünschter Zielpunkt? Im
unternehmerischen Kontext ist es dabei sehr hilfreich Ziele in
Zahlen & Fakten zu beschreiben. Bei Problemstellungen und
Symptome krankender Kennzahlen fällt uns dies relativ leicht haben
wir festgestellt.
Aber wie sieht das denn jetzt bei dem «Wunsch nach Mehr» aus?
In der Regel haben wir, wenn wir diese Art «Sehnsucht» verspüren
auch automatisch eine Vision davon, wie und wo wir gerne stehen
würden. Dennoch tun sich einige Menschen mit diesen Visionen
recht schwer und trauen sich selten konkrete Aussagen zu treffen.
Mein Vorschlag: Setzen Sie sich bewusst damit auseinander. Spielen
Sie gezielte «Was-wäre-wenn-Szenarien» durch. In der Theorie
kann dabei durchaus nichts Verwerfliches passieren. Getreu dem
Motto «Die Gedanken sind frei» fordere ich Sie an dieser Stelle
lediglich auf sich genügend Zeit dafür zu nehmen.

19 Vgl. Studie: Business Excellence EFQM (2014)

48

Sobald man seine Vision dann greifbarer und konkreter vor Augen
hat, versuchen Sie Zahlen daraus zu basteln. «Was-wäre-wenn».
Folgen, Kettenreaktionen und Ergebnisse im «worst Case» & «best
Case».
Zwingen Sie sich also zu handfesten Zahlen und stecken Sie somit
Ihr Ziel ab. So angreifbar Zahlen-Ziele auch machen, so sehr
motivieren diese und desto mehr unterstreichen Sie dadurch Ihre
Motivation.
Ok, wir haben jetzt also Ziele definiert und fixiert. Wir haben auch
verstanden, warum wir genau diese Ziele erreichen wollen. Jetzt
brauchen wir also Wege, die uns dort hinführen.

  1. Die Box verstehen
    Wir müssen also herausfinden, welcher Weg, welche Methoden &
    Werkzeuge die passenden und effektivsten sind, um dort
    hinzukommen.
    Eines wissen wir ja bereits. Die bisherigen Wege waren es nicht.
    Oder zumindest nicht die effizientesten und für uns richtigen.
    Aber wie kamen wir überhaupt auf diese alten Wege, Methoden
    und Werkzeuge?
    Oft haben wir es hierbei mit Entscheidungen zu tun, die vor langer
    Zeit getroffen wurden und – wie vorhin beschrieben – aus alter
    Gewohnheit alternativlos zum unumstösslichen Gesetz wurden.
    Das ist also die berühmte Box, von der immer gesprochen wird.
    Wenn ich von alten Gewohnheiten spreche, meine ich vor allem
    Prozesse, Methoden. Lösungswege oder Herangehensweisen,
    welche sich über längere Zeiträume in unser Verhalten und unser
    Denken eingebrannt haben. 49

In der Wirtschaft zeigt sich dies sehr oft.
Unternehmen entwickelten in den 80er Jahren eine interessante
Strategie oder einen bestimmten Prozess, um ein bestimmtes
Problem dieses Unternehmens zu lösen. Meist initiiert von wenigen
Köpfen mit entsprechendem Talent diese Herangehensweise bei
den Entscheidungsträgern gut zu verkaufen.
Ein klassisches Beispiel ist hierbei das berühmte «Six-Sigma» was
damals von Motorola initiiert und praktiziert wurden. Durchaus
hatte Motorola damit einige Erfolge verzeichnet. In unserer
vernetzten Businesswelt sprachen sich diese Erfolge sehr schnell
herum und das «Six-Sigma-Modell» wurde in zahlreichen
Unternehmen übernommen. Der Erfolg gab Ihnen ebenso durchaus
recht und das System wurde verfestigt und zum festen Bestandteil.
Von diesen Beispielen gibt es weltweit unzählige. Im Grunde ist
unser komplettes Verständnis der Betriebswirtschaftslehre so oder
so ähnlich entstanden. Von der Primarschule bis hin zur Hochschule
und in unserer realen Unternehmerpraxis lernen wir genau diese
Vorgehensweisen, Reglements und Gesetzmässigkeiten lernen wir
und entwickeln eine Vorstellung der «Unumstösslichkeit». In den
meisten Fällen bilden wir uns sogar ein, es mit Naturgesetzen zu tun
zu haben.
Dennoch seltsam. Denn seit den 80er Jahren hat sich nämlich so
manches in unserer Welt verändert. Kunden und deren Bedarfe,
Umweltbegebenheiten, sowie unsere kompletten
Verhaltensweisen. Der Trend in Zukunft sogar exponentiell
steigend. Natürlich arbeiten wir auch heute in tollen fancy Offices,
nutzen moderne IT-Systeme zur Kommunikation und geben uns
spannende Jobtitel.

50

Aber wie sieht es mit Hierarchien, Rollenverteilungen, Prozesse &
Abläufe, sowie Entscheidungswegen etc. aus? Wir stellen fest, dass
die Basis-Werte unserer Betriebsökonomie sich verhältnismässig
langsam verändern.
Die Diskrepanz zwischen Veränderung & Dynamik von Umwelt und
Unternehmen ist also so gross wie nie zuvor.
Aber warum?
Um es auf den Punkt zu bringe: Die Angst. Die Angst vor
Veränderungen. Die Angst Kontrolle zu verlieren.
Zugegeben sind das Ur-Ängste des Menschen. Und ja, auch grosse
Unternehmen und Konzerne sind Produkte von Menschen und
werden von diesen gelenkt. Auch dann, wenn uns genau das selten
bewusst ist.
Kollektiv betrachtet haben wir in den 1920er Jahren, sowie 70er
2000er Jahren erkannt welche negativen Folgen wirtschaftliche
Veränderungen und Kontrollverluste haben können. Da ist es also
leicht nachvollziehbar, wie sich der Motor unserer modernen
Gesellschaft zur Naturgesetzlichkeit erklären lässt.

Individuell betrachtet kommt zudem noch der Faktor der Homo-
Oeconomicus und Homo-Egomanicus ins Spiel. Ob wir dies nun
wahrhaben wollen oder gerne versuchen zu überspielen.
Unternehmen werden von Menschen gelenkt. Menschen mit
individuellen Interessen und Motiven. Primitiv betrachtet gründen
diese Motivationen auf dem Wunsch nach Macht & Anerkennung.
Beider geniessen wir hervorragend in unseren Karrieremodellen.
«Höhere» Positionen, mehr Geld, mehr Ansehen, toller Titel.
Erlauben Sie mir diese simple Überspitzung zum dringlichen

51

Verständnis. So oft und gerne wir uns Rationalität und
Kundenorientierung bei unserem wirtschaftlichen Handeln
zugestehen und einreden wollen, so wahr sind meine Aussagen
dennoch im Kern.
Unternehmen werden von Menschen gelenkt und bestimmt.
Menschliches Verhalten, ergo auch menschliches Erleben und
Denken ist und bleibt eine emotionale Angelegenheit. Auch wenn
wir als soziales Wesen scheinbar oft pro Gesellschaft, pro Sozius
entscheiden und handeln, dann in der Regel auch nur um wiederum
davon zu profitieren. Dieses Prinzip drückt den Erfolg des Menschen
aus.
Fassen wir soweit zusammen: Unternehmen und deren Prozesse,
sind Gesetzmässigkeiten, welche auf Basis menschlicher
emotionaler Egoismen und Antrieben entstanden sind. Da wir
Menschen uns stets vor Veränderungen und Kontrollverlusten
fürchten, sind wir dazu bestrebt die Systeme in unserer Wirtschaft
im Kern stabil zu halten.
Wenn wir also von unserer berühmten Box sprechen, dass meinen
wir genau diese «Gesetzmässigkeiten», welche uns auferlegt wird.
Ist das schlimm?
Grundsätzlich hat sich der Mensch durch sein Verhalten und durch
seine Anpassungsfähigkeit sehr erfolgreich entwickelt. Ob im
Kollektiv oder auch als Individuum betrachtet (Lebenszyklus eines
Menschen). Die Natur hat uns mehr oder minder dazu gemacht,
und ständig zu verändern, ständig weiterzuentwickeln. Unser Erfolg
beruht genau darauf. Aber wie haben wir diese Veränderungen
gemeistert? Wie schaffen wir es als einzelner Mensch uns durchs
Leben zu arbeiten und wie haben wir es als Spezies Mensch
geschafft uns bis dato zu entwickeln?

52

Durch unseren Kreationismus. Wir sind geborene Erfinder,
Problemlöser, Entdecker und Erschaffer. Ergo, ist genau das der USP
von uns Menschen.
Gut, gut. Aber was genau ist daran jetzt schlimm? In den vorherigen
Kapiteln haben wir erfahren was Carl Rogers dazu sagt, wenn
Menschen Diskrepanzen erleben. Also der innere Drang sind
diskrepant zum äusseren Umstand verhält und wir blockiert oder
gehemmt werden. Wir entwickeln Blockaden, Hemmnisse negative
Gewohnheiten.
Was heisst das jetzt?
Wenn wir feststellen, dass unsere dynamische Umwelt sich
entsprechend schnell verändert, unser innerer Drang dem
gleichziehen möchte, aber unser ökonomisches System dabei nicht
mitzieht und «veraltete Muster & Systeme» aufgezwungen werden,
dann erleben wir sehr wohl eine Diskrepanz.
Was sind die konkreten Folgen?
Wir verlieren unseren Erfindergeist. Wir gewöhnen uns zu sehr an
die Bequemlichkeit der Vorgaben und der «Gesetze» der
Wirtschaft. Wir verlernen zu hinterfragen und trauen uns nicht
mehr anders zu denken.
Zum einen geht es also um das Verlernen des
kreationistischen/schaffenden Denkens, zum anderen um eine
weiter Form der Angst. Die Angst davor, durch querdenken aus der
sozialen Zugehörigkeit zu fallen, was für uns Menschen ein Verlust
der Anerkennung und unseres wirtschaftlichen Erfolges darstellt.
Die letztendliche Summe dieser Folgen, ist ein stocken und
blockieren einer gesamten Organisation, ergo eines Unternehmens.

53

Und ja tatsächlich suchen wir doch alle nach neuen Ideen,
Innovationen, Lösungen und stellen immer wieder fest, viele
Unternehmen genau deswegen an Stärke und Erfolg verlieren.
Charles Darwin lässt grüssen. Das Überleben den Stärkeren. Wenn
wir eines aus der Evolutionstheorie lernen (lässt sich ideal auch auf
Individuen und Unternehmen anwenden), dann das der überlebt,
der fähig ist sich ständig zu verändern. Die natürliche Selektion
entscheidet stets pro Weiterentwicklung und Dynamik.
Wenn wir also unsere Box verlassen wollen und darüber
hinausdenken und gehen wollen, müssen wir uns bewusst machen,
wer diese Box initiiert hat, wem sie nützt und welche konkreten
Folgen diese für uns hat.
Wir müssen uns mit genau dieser Box intensiv auseinandersetzen.
So unbequem dies erscheinen mag. Wir müssen Blockaden,
Grenzen, Hemmnisse konkret benennen und uns kritisch damit
auseinandersetzen. Sie merken wir steuern dabei immer mehr auf
die Wurzel der Probleme zu.
Glauben Sie mir ohne dieses wird sich das nicht umsetzen. Wenn
Sie Ihre Mitarbeiter dazu befähigen wollen ausserhalb der Box zu
denken, dann müssen Sie sich zuerst mit der Box
auseinandersetzen. Unter Umständen (ziemlich wahrscheinlich)
sind Sie dabei selbst ein grosser Teil dieser Limitierung/Box.
Der Auftrag lautet also:

  1. Setzen Sie sich mit der Box und deren folgen
    auseinander.
  2. Schaffen Sie diese Box ab! 54

Und dann?

  1. Ihr neuer USP: Ressourcen und Mangel
    Gute Frage. Stellen Sie vor, Sie schaffen sämtliche Prozess-Ordnung,
    Kontrollen und Regeln Ihres Unternehmens ab. Chaos Pur! In der
    Tat. Denn Ihre Mitarbeiter werden es nicht gewohnt sein ohne
    Regeln motiviert auf ein konkretes Ziel hinzuarbeiten.
    Also brauchen wir jetzt doch wieder Regeln?
    Ja durchaus. Aber anderer Art. Im Unternehmen haben wir ja
    Prozesse und Reglements aufgestellt, um Ziele zu erreichen. Darum
    geht es ja letztendlich. Um die Mission (Zweck, Ziel) eines
    Unternehmens in die Realität umzusetzen, bedarf es eben geplante
    Vorgehensweisen. Zumindest dann, wenn wir unsere Ziele
    (Dienstleistungen & Produkte an den Kunden zu bringen) möglichst
    effizient und mehrwertstiftend erreichen wollen.
    Im Fokus des Unternehmens steht also dessen Mission, ergo die
    Daseinsberechtigung einer Organisation. Warum gibt es unser
    Unternehmen? Primär um den CEO zu finanzieren? Ja durchaus.
    Durchaus auch um Ihr Gehalt zu finanzieren. Aber lassen Sie uns
    wieder ernsthafter werden.
    Primär ist der Sinn des Unternehmens und deren operativen
    Prozesse das Lösen von Problemen. Probleme von Kunden. Das
    ganze mittels Produkte und Dienstleistungen. Genau das ist unser
    Ziel. Am optimalsten So «gut» wie möglich. Für Kunden und
    respektive für Sie. So günstig/effizient und hochwertig wie nur
    irgend möglich. Je zufriedener Ihre Kunden, desto grösser der
    Umsatz, desto zufriedener Sie und der CEO. 55

Und da haben wir doch unsere Regel. Die Regel lautet quasi: «Das
Ziel so effizient und mehrwertstiftend wie nur irgend möglich zu
erreichen».
Hier geht es jetzt nicht um Prozesse. Es gilt lediglich das Ziel zu
erreichen. Das ist der Fokus und das «goldene Gesetz».
Wie dieses Ziel erreicht wird, sollte nämlich zunächst uninteressant
sein. Denn erreichen wir unsere Ziele wie gewünscht, ist jedwede
weitere Regel sowieso überflüssig. Damit das Ziel aber auch
effizient und gewinnbringend erreicht wird, geben Sie Effizienz-Ziele
vor. Das wiederum wird in der Regel durch Ressourcen bestimmt:
Was steht uns zur Verfügung, um Ziele zu erreichen?
Damit behalten Sie die Kontrolle über Input und Output.
Und jetzt kommt ein weiterer springender Punkt. Denn gerade der
Mangel an Ressourcen macht uns Menschen besonders
erfinderisch. Historisch betrachtet, sind grosse Innovationen,
Erfindungen und Tricks aus Mangelzuständen entstanden.
Provozieren Sie also auch bei Ihren Mitarbeitern bewusst einen
Mangel an Ressourcen.
Ein klassisches Beispiel aus dem Alltag: Kinder, die Hausarrest
bekommen zeigen sich im Übermass kreativ, dieses oder andere
Verbote zu umgehen.
Und spätestens jetzt merken Sie wie der Prozess des «thinking
outside the box» seinen automatischen Lauf nimmt.
Wir Menschen sind dazu geboren und programmiert Mangel und
existenzielle Probleme mit Innovation und Querdenken zu lösen.
Stellen Sie sich vor, was passiert, wenn Sie Ihren Mitarbeitern
lediglich ein konkretes Ziel vorhalten und die Ressourcen zur
Zielerreichung vorgeben. Alle andere lassen Sie völlig offen und frei

56

gestaltbar. Wohl wahr, werden Ihre Mitarbeiter zunächst enorm
angestrengt und überfordert sein. Vor allem dann, wenn Sie es
zuvor stets gewohnt waren Strategien, Prozesse nach «Schema-F»
umzusetzen. Jetzt heisst es: Raus aus der Komfortzone und eigene
Überlegungen anstrengen. Die kreative Leistung und geistige
Energie, welche Sie mit Ihren Mitarbeitern dadurch freisetzen ist
enorm.
Ich denke jetzt wird spätestens bewusst, wie sehr fixe Prozesse und
mehr oder minder starre Vorgaben solche Potenziale hindern und
blockieren.
Es gilt:

  1. Je höher die Freiheit zur Zielerreichung, desto mehr
    Freiraum für neues Potenzial.
  2. Je knapper die Ressourcen, desto extraordinärer &
    revolutionärer die Lösungsansätze.20
    Folge: Extraordinärer, neue und effiziente Lösungsansätze,
    stärken sind Ihr neuer USP

Das klingt sehr einfach, nicht wahr? Ich muss Sie warnen. So einfach
ist es nämlich nicht. Das loslassen von Prozessen und somit von
Kontrolle, ist eine riesige Herausforderungen für Management und
Führungskräfte.
Auch die Umstellung für Mitarbeiter, welche mit der neuen Form
der Freiheit konfrontiert wird, ist alles andere als einfach. Mit der
Freiheit kommt nämlich die Verantwortung. Verantwortung über
eigene Strategien, eigene Prozesse, eigenes Handeln. Die Zeiten,

20 KMU Studie AK (2017-2019) – München/Innsbruck/Zürich

57

sich auf Vorgaben und Prozesse anderer zu verlassen und
auszuruhen sind damit nämlich vorbei.
Sie merken also: «Hoppla hopp» geht hier gar nichts. In der Tat ist
dieser Prozess des «Umdenkens» für Sie und Ihre Mitarbeiter eine
längerfristige Investition an Energie & Zeit. Die Ergebnisse kommen
zwar durchaus schnell zum Vorschein, wenn Sie aber langfristig
damit erfolgreich sein wollen, muss das «quere Denken» immer
wieder trainiert und gelebt werden.

Kapitel 5: Das Umdenken – praktische Übungen
und Methoden

  1. Kultur als Basis
    Wie Sie nun sicher erkannt haben, handelt es sich auch beim Thema
    «thinking outside the box» um eine Frage der Kultur. In unserem
    Falle also eine Frage der Unternehmenskultur.
    Was müssen wir daran konkret ändern?
    Wie wir jetzt wissen brauchen wir für «thinking outside the box»
    Prozesse, Ziele & Ressourcenkontrolle.
    Dann gehen wir das ganze doch einfach pragmatisch an:
    Was mir in meiner Arbeit mit Unternehmen und deren Mitarbeitern
    auffällt ist, dass Ziele und Teilziele oft viel zu wenig klar
    kommuniziert werden. Vielen Mitarbeitern ist in vielen Fällen
    überhaupt nicht bewusst, welche Ziel für diese Woche, diesen
    Monat, dieses Quartal, dieses Jahr …etc. gesetzt wurden. Bei den
    Teilzielen und den kausalen Zusammenhängen sieht es meist
    genauso aus. 58

Was mir dann lediglich auffällt ist, dass umso mehr Energie
aufgewendet wird den Mitarbeitern möglichst genaue Prozesse und
Vorgehensweisen zur Zielerreichung zu erklären und einzutrichtern.
Überspitzt: «Tut was wir euch sagen, der Grund hat euch nicht zu
interessieren».
Die Folgen: Die Mitarbeiter erleben durch fehlende Freiheiten &
offensichtliche Sinnfreiheit einen «Kontrollverlust», welcher sich
sehr demotivierend auswirkt. Dies stellt unter anderem einer der
Hauptgründe für die hohe Mitarbeiterfluktuation bestimmter
Branchen und Tätigkeiten dar.
Wie machen wir es also anders?
Damit Sie eben genau diese negativen Folgen vermeiden, ist es für
Sie umso wichtiger Ihren Mitarbeitern immer einen Sinn vor Augen
zu halten. Zeigen Sie absolute Transparenz. Definieren Sie Ihre Ziele
sehr genau in handfesten Zahlen und Fakten, damit diese auch für
jeden verständlich und nachvollziehbar sind.
Leiten Sie auch schlüssige Teilziele ab. Eben diese Teilziele sind für
die operative Umsetzung sehr entscheidend. Denn genau damit
werden sich Ihre Mitarbeiter tagtäglich auseinandersetzen müssen.
Im Zuge dieser Transparenz ist es dann also auch ebenso
entscheiden sich das Commitment Ihrer Mannschaft einzuholen.
Je intensiver Sie Ihre Ziele proklamieren und jeden Ihrer Mitarbeiter
bei der Fixierung Ihrer Ziele einbinden, desto höher die Motivation
zu Erreichung Ihrer Ziele.
Nutzen Sie diesen Motivationsschub und machen Sie aus
Mitarbeitern Partner mit dem gleichen Interesse und den gleichen
Absichten.

59

Methoden-Beispiel:

Der Commitment-Vertrag
Eine Form, welche ich dafür gerne einsetze, ist ein sogenannter
Commitment-Vertrag.
Nach dem Ziele und Absichten definiert und erklärt wurden, bis
auch ein jeder Sie verständlich und logisch verinnerlicht hat, setzen
Sie einen symbolischen Vertag auf. Ein Vertrag mit allen
Unterschriften der Beteiligten. Die Symbolkraft dahinter – gerade in
Mitteleuropa – ist unumstritten effektiv. Dieser Vertrag soll allen
Beteiligten (Management & Mitarbeiter) während der gesamten
Phase der Zielerreichung immer wieder präsent sein und an das
stetige Commitment erinnern.
Das Management und Die Führungskräfte haben zusätzlich
allerdings auch immer wieder den Auftrag diese Ziele zu
propagieren und gerade dann erneut aufzuzeigen, wenn
Mitarbeiter durch operatives Chaos diese aus den Augen verlieren.
In der Tat wird gerade hier viel Führungsstärke, Feingefühl und
Weitsicht von den Leadern verlangt.
Wir halten also fest:
Die Führung von Unternehmen zeigt sich oftmals zu wenig
transparent, wenn es darum geht seine Ziele handfest zu
übersetzen und diese durchsichtig an alle Mitarbeiter zu
kommunizieren. Damit wir der Demotivation der Mitarbeiter und
den Folgen zuvorkommen, ist es also umso wichtiger Ziele &
Teilziele klar zu definieren. Wichtiger: Ziele & Teilziele müssen
immer wieder präsentiert und propagiert werden. Dafür brauchen
wir im Vorfeld immer das Commitment aller Beteiligten.

60

Neben den Zielen ist aber vor allem ein anderer kultureller Aspekt
für das initiieren von «Querdenkerei» von Bedeutung.
Wie oben erklärt, geht uns ja in erster Linie um die operative
Umsetzung der Zielerreichung. Denn dort wollen wir ja den Effekt
des «thinking outside the box» hervorrufen.
Aus kultureller Sicht sind hier zwei Themen entscheidend.

  1. Freiheit & Verantwortung der Prozessgestaltung
  2. Mut zum Unbequemen & mehr Dynamik
    Freiheit & Verantwortung der Prozessgestaltung
    Wir haben weiter oben bereits erklärt, dass gilt: Je mehr Freiheit zur
    Zielerreichung, desto höher die Motivation und desto höher die
    kreative Leistung im Querdenken.
    Wie setzten wir das jetzt aber langfristig in unsere
    Unternehmenskultur um?
    Ich denke wir sind uns an dieser Stelle einig, dass die
    Hauptherausforderung das «Loslassen» und die Abgabe der
    Kontrolle darstellt.
    Doch an dieser Stelle möchte ich etwas erwähnt haben. Wenn Sie
    Ihren Mitarbeiter nämlich ad hoc das Reglement und die
    Prozessvorgaben entziehen, wird sich zunächst nicht allzu viel
    verändern. Kurzfristig gesehen werden Ihre Mitarbeiter nämlich
    weiter nach alt bekanntem Muster verfahren. Der Mensch ist und
    bleibt in der Regel doch ein Gewohnheitstier.
    Werden Ihre Ziele allerdings stetig proklamiert und lassen Sie zur
    Freiheit die nötige Transparenz zu, entsteht ein neuer
    Motivationsschub seitens Ihrer Mitarbeiter. 61

Dabei ist natürlich vor allem das Vertrauen zu Ihren Mitarbeitern
der entscheidende Faktor. Und ja, Ihre Mitarbeiter merken sehr
wohl, ob Sie ihnen vertrauen oder doch heimlich nach Kontrolle
lüstern.
Ganz ohne Kontrolle?
Nein. Durchaus ist es relevant und wichtig die Zielerreichung mit
der nötigen Kontrolle im Blick zu behalten. Aber lediglich unter dem
Aspekt, dass sie Zielabweichungen durch Kontrolle in Form der
Analyse ausmerzen können. Zudem haben Sie ja die Kontrolle über
den Einsatz der Ressourcen. Kontrolle meint aber nicht, Prozesse zu
bestimmen und Ihre Mitarbeiter zu Prozessen zu bewegen, bzw. zu
drängen. Kommunizieren Sie dies auch genauso an Ihre Mitarbeiter.
Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter zu Querdenkern werden,
dann müssen Sie diesen Freiraum zulassen und ein ebenso grosses
Mass an Transparenz. Aber fordern Sie gleichwohl auch selbst diese
Transparenz über Fortschritte, Veränderungen und aktuellen Ideen.
Fordern Sie zudem ein gewisses Mass an Verantwortung von Ihren
Mitarbeitern. Freiheit macht diese nämlich unabdingbar.
Methode:
Status-X-Meetings
In den sogenannten Status-X-Meetings versammeln Sie regelmässig
alle Beteiligten (Mitarbeiter Ihres Teams). Solche Meetings sollten
nie länger als 60 Minuten dauern. Sehen Sie auch diese Zeitgrenze
als eine Art «Ressourcenmangel».
Was ist das Ziel?
In den Meetings sollen Sie als Führungskraft vor allem ein Up-date
über die aktuellen Geschehnisse erhalten. Ebenso erhalten Ihre

62

Mitarbeiter durch Sie ein Up-date über den Stand der Dinge
bezüglich der Ziele und Aufgabenstellungen.
Grundsätzlich beauftragen Sie Ihre Mitarbeiter mehr
Verantwortung zu übernehmen. Das heisst also, wenn Sie oder das
Management keine Prozesse zur Zielerreichung vorgeben, dann
müssen dies eben die Mitarbeiter selbst umsetzen und genau dafür
die Verantwortung übernehmen. Dazu gehört auch die Planung der
Status-X-Meetings.
Ein Status-X-Meeting ist in 3/3 unterteilt.
▪ «Status ante»
Im ersten Drittel des Meetings sollen Ihre Mitarbeiter berichten wie
die Prozesse vorher bzw. vor dem jetzigen Stand ausgesehen haben.
Erklärt werden sollen Vorteile & Nachteile und die konkreten
Ergebnisse der Prozesse inkl. weiteren Folgen. Sie als eher passiver
Teilnehmer des Meetings sorgen dafür, dass die Zeit eingehalten
wird (max. 15 Minuten) und das ausreichend auf Vorteile & Nachteile
der Prozesse eingegangen wird.
Sinn dahinter: Durch das erneute Überlegen und diskutieren der
Vorteile & Nachteile veralteter Prozesse werden neue Impulse für
neu Prozesse und Ideen angestrengt. Aufgrund der Verknappung der
Zeit schleicht sich im Laufe der Zeit eine effiziente Kommunikation
innerhalb der Diskussion ein und die Dinge werden nicht durch
Überkommunikation «zerredet».
▪ «Status quo»
Im nächsten Teil des Meetings soll dann den Status quo, also der
Jetzt-Zustand erklärt werden. Lassen Sie sich hier detailliert erklären,
wo Ihre Mitarbeiter mit Ihrer Operation stehen und wie die aktuellen
Entwicklungen verlaufen. Auch hier der Fokus auf die Vorteile &

63

Nachteile inkl. Ergebnisse & Folgen. Verhalten Sie sich dabei aber
ebenso passiv. Hören Sie aktiv zu und geben Sie maximal
Hilfestellung zur ordentlichen Kommunikation und zur Einhaltung
der Zeit. Das Zeitlimit für diesen Teil sollte ebenso max. 15 Minuten
betragen.
▪ «Status futura»
Das Herzstück ist dieser finale Part des Meetings. Beim Status
Futura geht es – wie der Name natürlich schon verrät – um die
Zukunft. Ergo, um die Pläne und Vorhaben der zukünftigen
Operationen. Ihre Mitarbeiter sollen hier reflektiv Bezug auf
Vergangenes und Jetziges nehmen und bereits erste Ideen und
Themen für die Zukunft ansetzen. Bewegen Sie Ihre Mitarbeiter
dazu Vorteile & Nachteile innovativer neuer Ansätze und Ideen zu
erörtern. Auch hier lassen Sie Ihren Mitarbeitern die Freiheit der
Gedankenspiele. Als passiver Teilnehmer ist es für Sie an der Stelle
besonders gewinnbringend, wenn Sie Ihre Ziele und Teilziele erneut
erklären und in das Gedächtnis Ihrer Mitarbeiter rufen.
Nehmen Sie sich dafür gut 30 Minuten Zeit. Hier sollen bereits erste
handfeste Ansätze entstehen, welche Ihre Mitarbeiter nach dem
Status-X-Meeting weiter auspinnen sollen.
Versuchen Sie währen des gesamten Meetings möglichst wenig
Wertungen abzugeben. Dieses Verhalten zeugt von Vertrauen in die
Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter.
Sollten Sie mit Positionen und Herangehensweisen konfrontiert
werden, welche für Sie absolut contraire erscheinen oder
erfahrungsgemäss an Ihren Zielen vorbeischiessen, versuchen Sie
diese Ideen nicht abzuwerten. Versuchen Sie Ihren Mitarbeitern
hierbei erneut deutlich vor Augen zu halten welche Folgen bzw.
Kausal-Ketten sich daraus ergeben können. Diskutieren Sie offen

64

Ihre Bedenken, aber lassen Sie die Entscheidung dennoch bei Ihren
Mitarbeitern. Vertrauen Sie dem automatischen Prozess der
Balance zum richtigen Kompromiss. Je mehr Vertrauen Sie dabei
vorschiessen, desto mehr Gespür bekommen Sie und Ihre
Mitarbeiter für den richtigen Kompromiss.
Die Status-X-Meetings müssen regelmässig abgehalten werde und
benötigen Zeit, bis sie effiziente Ergebnisse hervorbringen.
Beim Einsatz bei meinen Kunden zeigten sich jedoch nach 3-6
Monaten sehr spannende und positive Ergebnisse.
Die Limitierung von 60 Minuten dient Ihnen dabei sehr Effizienz und
gesunde Kommunikation zu etablieren.
Mut zum Unbequemen
Ein weiterer uns sehr entscheidender kultureller Aspekt, ist der Mut
zur Unbequemlichkeit.
Menschen, die sich stets in der Gewohnheit baden und nie das
Aussergewöhnliche ersuchen können sich nicht weiterentwickeln.
Wenn wir über uns hinauswachsen wollen, müssen wir uns
logischerweise verändern. Umgekehrt gilt, wenn wir uns verändern,
wachsen wir über uns hinaus.
Einer der wesentlichen Punkte, weswegen wir uns selten oder so
wenig verändern, ist unsere Bequemlichkeit, welche uns genau
davon abhält.
Ein regelrechtes Paradoxon, wenn wir uns so sehr nach
Veränderung sehnen, aber den Mut dazu nicht aufbringen.
Hat das alles mit Mut zu tun? Ja hat es. Ausserhalb unserer Visionen
hegen wir nämlich durchaus reale Ängste was «Neues» und
Veränderungen angeht.

65

In unserem ökonomischen Kontext basiert diese Angst vor allem auf
das Gefühl vom «grossen Kontrollverlust».
Wenn wir aber «Querdenken» und ausserhalb von Jetzt-Zuständen
denken wollen, führt schlichtweg kein Weg daran vorbei.
Ergo, wenn wir «outside the box» denken wollen, müssen wir uns
bewusst der Veränderung, also der Unbequemlichkeit stellen.
Daraus folgt der einfache Grundsatz: Stelle dich bewusst dem
Unbequemen und du trainierst deinen Horizont automatisch für
Veränderungen. Dies gilt vor allem auch im Privatleben.
Was heisst das jetzt konkret für unseren operativen Alltag im
Unternehmen?
Wenn Sie und Ihre Mitarbeiter durch einen erweiterten Horizont
mehr Freiheit für neues Denken erschaffen wollen, dann stellen Sie
sich bewusst immer wieder neuen Herausforderungen. Gehen Sie
gar einen Schritt weiter und suchen Sie aktiv nach neuen
Möglichkeiten Prozesse, Aufgaben oder Wege bewusst anders zu
erledigen. Provozieren Sie Veränderungen ohne sich zu sehr mit
den Folgen (erst recht mit negativen) auseinanderzusetzen.
Setzen Sie sich zur Regel, sich wiederholende Dinge immer anders
zu gestalten und zu erledigen.
Vermeiden Sie tägliche Rituale und immer gleiche Abläufe.
Unterstützen Sie auch Ihre Mitarbeiter und ermutigen Sie diese
dazu immer wieder neue Dinge und Sichtweisen auszuprobieren.
Bringen Sie diese Gedankenspiele gerne in Ihre Status-X-Meetings
hinein und leben Sie selbst diesen Mut zur Veränderbarkeit vor.
Dabei gilt: je unbequemer, desto effektiver.
Damit Ihre Mitarbeiter diesen Mut auch aufbringen ist es ebenso
wichtig ihnen besagtes Vertrauen entgegenzuwirken. Geben Sie

66

ihnen das Gefühl, dass sich der Mut zur Veränderung auszahlt und
negative Konsequenzen bei weiten nicht so schlimm sind, wie die
Tatsache sich nicht zur Veränderung bewegen zu können.
Mittel und langfristig gesehen wird es nämlich der grösste Fehler
sein, starr und undynamisch immer auf der Stelle stehen zu bleiben.
Unternehmen können sich genau das im Industriezeitalter 4.0 nicht
mehr leisten. Aber wie soll sich ein Unternehmen verändern
können, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte dazu nicht fähig
sind?
Beginnen Sie also bei sich selbst. Werden Sie dann zum Botschafter
und befähigen Sie Ihre Mitarbeiter.
Entscheidend für all das ist das ständige Training. Getreu dem
Motto: Wer rastet der rostet, ist es auch für Sie und Ihre
Mitarbeiter essenziell, Dynamik und Flexibilität eines breiten
Horizontes zu etablieren und aufrecht zu erhalten.
Als Ergebnis werden Sie sehr bald erkennen wie Sie selbst und Ihre
Mitarbeiter beginnen ausserhalb der box zu denken.
Passieren wird das mit der Zeit automatisch.
Die neu gegebene Freiheit, die Transparenz der Ziele und die
Limitierung der Ressourcen werden in Kombination die
gewünschten Motivationen hervorrufen.
Fördern Sie all das in dem Sie als Führungskraft Veränderungen um
jeden Preis fördern und Mut zum Unbequemen fordern.
Aber all das wird nicht funktionieren, wenn Sie das nötige
Vertrauen in Ihre Mitarbeiter nicht aufbringen können.

67

«thinking outside the box» ist eine Frage der Unternehmenskultur
und der Einstellung zum Thema der Veränderung.
Ich möchte Ihnen mit diesen Texten das Bewusstsein und die
kausalen Zusammenhänge verständlich machen. Zudem will ich
Ihnen Methoden und Werkzeuge mitgeben, wie Sie sich mit
Impulsen und Trainings an Ihre Mitarbeiter wenden können.
Im Folgenden möchte ich Ihnen noch weitere Trainingsmethoden
für Ihre kulturelle Veränderung zum «Querdenken» mitgeben.

  1. Weitere Trainings & Methoden

a) Tabula Rasa Meeting
Tabula Rasa! Weisse Tafel.
Hierbei handelt es sich um ein klassisches und sehr effektives
Meeting, mit dem Sie Ihren Mitarbeitern «outside the box»
Gedankengänge trainieren können. Bei diesem Meeting handelt es
sich aber um Sitzungen ausserhalb der regulären operativen
Geschäfte.
Ziel des Meetings ist es innerhalb einer bestimmten Zeit eine Sache
(Produkt oder Dienstleistung) von null auf «Tabula Rasa» neu zu
erdenken, designen, gestalten und vor allem zu erschaffen.
Die Vorgaben: Lediglich die Ergebnisse, welche das fiktive Produkt,
die fiktive Dienstleistung liefern soll. Diese Meetings eignen sich
besonders im Produktmanagement. Grundsätzlich spielt es
allerdings keine Rolle aus welcher Branche, welcher Abteilung,
welchen Bereichen die Teilnehmer kommen. Wie gesagt handelt es
sich hierbei um ein reines Training, welches mit dem realen
operativen Geschäft nichts zu tun hat. Es ist Ihnen grundsätzlich

68

selbst überlassen, welches Ziel, welche Aufgabe Sie Ihren
Mitarbeitern in diesem Training zur Aufgabe machen.
Lassen Sie uns ein solches Tabula-Rasa-Meeting einmal anhand
eines Beispiels erklären, welches ich sehr gerne in meinen Trainings
einsetze
Der Ablauf
Das Meeting sollte max. 15 Teilnehmer haben. Sie als Leiter des
Meetings übernehmen auch hier wieder eine sehr passive und
lediglich coachende Rolle. Ihre Aufgabe ist die Koordination,
Vermittlung und Regulierung einer ordentlichen und effizienten
Kommunikation.
Zudem ist es Ihre Zentrale Aufgabe das Ziel vorzugeben und immer
wieder darauf hinzuweisen und den Fokus drauf zu fördern.
Das Ziel: Das Ziel eines Tabula Rasa Meetings ist das Lösen eines
konkreten Problems von potenziellen & fiktiven Nutzern/Kunden.
Gehen wir das Spiel anhand des Beispiels durch.
Die Teilnehmer: Sie und 13 Mitarbeiter
Benötigt: 1-2 Flipcharts, blankes DIN A4 Papier, Stifte
Das Ziel/Problem: «Erfinden und skizzieren Sie gemeinsam eine
Transportmöglichkeit für Personen, mit der Entfernungen bis zu
1000km in wenigen Stunden erreichbar sind»
Ressourcen:
▪ Eine Stunde Zeit
▪ Gesetze der Physik

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Schritt 1: «Zieldefinition» (max. 10 Minuten)
Bevor wir loslegen und unsere Gedanken kreisen lassen, bevor wir
die ersten Diskussionen und Lösungsversuche lostreten, müssen wir
zunächst noch unser Ziel genau definieren.
Was meint das? Nun: Ihre Mitarbeiter sollen das Ziel mit Ihrer
Lösung so genau wie möglich treffen. Der Mangel an Ressourcen
(Zeit, sonstige Limitierungen) zwingen zur Effizienz. Ergo wollen wir
ebenso vermeiden durch mögliche Verschwendung über dieses Ziel
hinaus zu schiessen.
Bei einer genauen Zieldefinition wollen wir also genau wissen, was
minimal und was maximal zu leisten ist.
Vordern Sie Ihre Mitarbeiter also zunächst auf den genauen
Wortlaut Ihres Vorgegebenen Ziels schriftlich auf der Flipchart
festzuhalten.
Als nächstes sollen Ihre Mitarbeiter das aufgeschriebene in seine
Sinn-Bestandteile zerlegen und diese hinsichtlich der gegebenen
Ressourcen & Limitierungen, sowie der minimalen & maximalen
Anforderungen zu analysieren. Trauen Sie sich (als Leiter der
Sitzung) Impulse und weitere Fragestellungen aktiv einzubringen.
Beispiel:
«Erfinden und skizzieren Sie gemeinsam eine Transportmöglichkeit
für Personen, mit der Entfernungen bis zu 1000km in wenigen
Stunden erreichbar sind»
Sinn-Bestandteil 1: «Erfinden & Skizzieren Sie gemeinsam…»
Sinn-Bestandteil 2: «Transportmöglichkeit für Personen»
Sinn-Bestandteil 3: «…Entfernungen bis zu 1000km»

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Sinn-Bestandteil 4: «…in wenigen Stunden erreichbar sind»
Fragestellungen:
▪ Was bedeutet erfinden & skizzieren genau?
▪ Was sind Transportmöglichkeiten?
▪ Was sind Personen?
▪ Wie wird Personen genau definiert?
▪ Wie wird Entfernung genau definiert?
▪ Wovon soll gemessen werde?
▪ Wie viel Stunden sind wenige Stunden?
▪ Wie wird gemeinsam in diesem Kontext definiert?
▪ Was müssen wir also mindestens leisten?
▪ Was müssen wir also maximal leisten?
▪ Inwieweit beschränkten und unsere gegebenen
Ressourcen?
All dies sind nur Beispielfragen und ein kleiner Auszug aus dem
Katalog, was durch Fragestellungen impulsiv an Definition
festgelegt werden kann.
Entscheidend ist, dass Ihre Mitarbeiter sich diese Fragen selbst
stellen. Ihre Aufgabe ist es vor allem dafür zu sorgen, dass die
gesetzten 10 Minuten für die Zieldefinition eingehalten und nicht
überschritten werden. Sorgen Sie coachend und impulssetzend
dafür, dass Ihre Mitarbeiter sich zu Fragestellungen durchringen
und sich auch trauen unkonventionelle und extraordinäre Fragen
dafür in den Raum zu werfen. Erlaubt ist für diesen Übungsfall
nämlich alles. Nicht nur erlaubt, sondern sogar ausdrücklich
erwünscht! Halten Sie sich immer wieder vor Augen, dass
Konventionen niemals zur Veränderung führen kann.

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Schritt 2: «Aktionsphase» (max. 35 Minuten)
Jetzt geht es ums Eingemachte. Ihre Mitarbeiter haben nun den
Auftrag nach der genauen Zieldefinition eine passgenaue Lösung zu
finden.
Als Sitzungsleiter übernehmen Sie hier nun eine etwas aktivere und
koordinierende Rolle. Ihre Aufgabe ist es nun Ihre Mitarbeiter in
kleine Teams (zu je 2-3 Mitglieder) ein zuteilen.
Diese Teams haben jetzt 20 Minuten Zeit, um 3 Lösungsvorschläge
zur Aufgabenstellung zu schaffen. Sorgen Sie dabei für genügend
Raum/Platz, damit die jeweiligen Teams unabhängig und ungestört
an Ihren eigenen «geheimen» Plänen arbeiten können.
Bevor Sie als Sitzungsleiter das Start-Signal geben rufen Sie jedem
Ihrer Mitarbeiter erneut das genaue Ziel in Gedächtnis und
ermutigen Sie zur Kreativität und machen Sie deutlich, dass die
Grenzen der Aussergewöhnlichkeit aufgehoben sind.
Warum teilen wir an dieser Stelle in kleine Teams auf?
Vorsicht Spoiler: Wenn Sie dieses Training mit Ihren Mitarbeitern
zum ersten Mal machen und Ihre Mitarbeiter noch nicht allzu sehr
mit der «Querdenkerei» konfrontiert wurden, werden Sie
feststellen, dass die Lösungsansätze der jeweiligen Teams alle
relativ ähnlich sind. Erfahrungsgemäss zumindest bei 80%. Die
verbleibenden 20% Ihrer Mitarbeiter werden Sie allerdings mit
Aussergewöhnlichkeit überraschen.21
Würden Sie jetzt also die Lösungsfindung im grossen Plenum von
statten gehen lassen, würden diese entscheidenden 20% lediglich

21 KMU Studie AK (2017-2019) München/Innsbruck/Zürich

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untergehen und die seltenen Impulse würden nicht an die
Oberfläche kommen.
Warum sind die 80% Lösungsvorschläge so ähnlich?
Wenn Ihre Mitarbeiter – wie vorhin bereits erwähnt – das
«Querdenken» noch nicht allzu sehr gewohnt sind, zeigt sich, dass
gerne an konventionellen und alt bekannten Lösungen festgehalten
wird und die grossen komplett neugedachten Alternativen
ausbleiben.
Zur Verdeutlichung:
Wenn ich unser obiges Beispiel hernehme und mit einer Gruppe im
Deutschland durchführe, werden mir in der Regel 10 Varianten
schneller, effizienter Automobile präsentiert, welche einem
heutigen PKW in Form und Aussehen sehr ähneln. Lediglich ein oder
zwei Alternativen zeigten mir eine Art Flug-taxi,
Magnetschwebebahn oder Überdimensionale Röhrenpost.
Was schliessen wir daraus?
Dieses Experiment zeigt deutlich, wie sehr wir gedanklich an alt
bekanntem festhalten und uns vor der Aussergewöhnlichkeit
verschliessen oder zu selten getrauen alt bekanntes radikal zu
hinterfragen.
Teilen wir also nun das grosse Plenum in kleine intime Gruppen auf,
provozieren wir genau das.
Es gilt: Je kleiner und zahlreicher die Gruppen, desto mehr
Kreativität zeigt sich in den Lösungsvorschlägen.
Aber wieder zurück zu unserem Beispielfall.

73

Nachdem die Teams 20 Minuten ihre ersten Lösungsansätze
skizziert haben, versammeln wir alle wieder in das grosse Plenum.
In den nächsten 15 Minuten hat jedes Team die Aufgabe seine 3
Lösungsansätze zu präsentieren. Bei jeder Präsentation haben die
anderen Sitzungsteilnehmer die Lösungsvorschläge hinsichtlich
Zielgenauigkeit zu prüfen und im Nachgang kurz zu diskutieren.
Als Coach und Koordinator ist es Ihre Aufgabe die Diskussion zu
leiten, aber sich inhaltlich passiv zu verhalten.
Beachten Sie vor allem die Zeit als zwingende Vorgabe. Bei
regelmässiger Durchführung dieses Trainings und Sitzungen werden
Sie und Ihre Mitarbeiter sehr schnell ein Gespür dafür bekommen,
um an die notwenige Effizienz gelangen.
Schritt 3: «Entscheidungsphase»
In diesen letzten 15 Minuten geht es jetzt darum die richtige und
passende Lösung zu bestimmen.
Nur nach welchen Kriterien gemessen?
Überlassen Sie diese Entscheidung Ihren Mitarbeitern.
Demokratisch im Plenum soll genau dies nämlich beschlossen
werden.
Auch die Kriterien, welche Lösung am besten auf die
Problemstellung passt, soll ganz in der Hand ihrer Mitarbeiter
liegen.
Geben Sie auch hier als Coach und Leiter wichtige Impulse und
Ansätze, welche Kriterien für Sie als Nutzer (Kunde etc.) der
Problemstellung sehen würden.

74

Erklären Sie final den Sinn und Zweck dieses Meetings und kündigen
Sie weitere Trainingseinheiten an.
Die Tabula-Rasa Meetings müssen regelmässig wiederholt werden,
um grosse und langfristige Effekte zu zeigen.
Je öfter und regelmässiger Sie mit Ihren Mitarbeitern diese
Meetings durchführen werden, desto aussergewöhnlicher werden
die Ergebnisse sein.
Versuchen Sie als Problemstellungen für Ihre Meeting bewusst
Ziele/Aufgaben zu wählen, die für Ihre Mitarbeiter möglichst fremd
und fern sind.
Weshalb?
Je unbekannter und ferner Themen für Ihre Mitarbeiter sind, desto
unbedarfter und unvoreingenommener werden sie pragmatisch an
diese Themen herantreten.
Die Ergebnisse werden Sie im Laufe der Zeit verblüffen und
überraschen.
Auch bei der Einhaltung der 60 Minuten werden Sie beim ersten
Meeting durchaus ernüchtern, wenn Sie feststellen müssen, dass
Sie an einer Überziehung wohl nicht herumkommen. Doch mit der
Zeit wird sich die gewünschte Effizienz und Effektivität
einschleichen.
Zusammenfassen lässt sich sagen, dass gerade die einfache Übung
bei Regelmässigkeit sehr schnelle Effekte verzeichnet und eine ganz
neue Kultur schaffen wird, selche für Ihre Mitarbeiter ein toller
Nährboden für neue Ideen, aussergewöhnliche Ansätze und Mut
zur «Querdenkerei» darstellt.

75

Sehr schnell wird sich dieser Effekt vor allem in Ihrer realen
operativen Arbeit zeigen.
b) Meeting ohne Thema
Ein weiteres sehr leichtes Tool, um Ihre Mitarbeiter zum Thema
«Thinking outside the box» zu bewegen, können Sie relativ einfach
in Ihre regulären Team-Meetings zum Einsatz bringen.
Die Idee des «Meeting ohne Thema» stammt tatsächlich nicht aus
meiner Feder. Die Idee stammt von Jan Huntemann (seinerseits
Geschäftsführer Media Markt Schweiz), welcher mit dieser
Methode in seinem Team sehr grossen Erfolg hatte.
Wie gehen wir vor?
In der Regel haben Ihre Team Meetings feste Topics und Themen,
welche es zu klären oder besprechen gibt. Auch hier treibt uns in
der Regel der Effizienz-Gedanke dazu.
Beim Meeting ohne Thema gehen wir allerdings anders vor.
Hier wird kein Thema vorgegeben. Ergo, Sie und Ihre Mitarbeiter
treffen sich, wie gewohnt zu einem Team Meeting. Nur geben Sie
im Vorfeld keinerlei Thema vor und setzen ganz auf die Spontanität
& Gespanntheit Ihrer Mitarbeiter.
Was passiert, wenn Ihr Mitarbeiter ohne Vorahnung in ein Meeting
gehen?
Ihre Mitarbeiter sind es ja normalerweise gewohnt das Thema
einen Tag oder einige Stunden vorher zu erfahren. Sie können sich
mental darauf vorbereiten und können für gewöhnlich erahnen, mit
welcher Kritik oder mit welchem Lob sie zu rechnen haben.

76

Seien wir doch ehrlich: Genau darum geht es in den meisten Fällen.
Was läuft gut, was läuft schlecht, wo müssen wir was verbessern,
was macht die Konkurrenz, was hat das Management für
Neuerungen beschlossen etc.
Ihre Mitarbeiter sind es gewohnt Input zu erhalten, im besten aller
Fälle zu verarbeiten und etwaige schlichte Kommentare abzugeben.
Was passiert bei den klassischen Team Meetings wirklich?
Bei vielen meiner Kunden führe ich sehr oft Beobachtungen und
Analysen solcher Meetings durch und stelle regelmässig fest, dass
die meisten Team Meetings so oder ähnlich verlaufen.
Die Ergebnisse der Meetings sind jedoch oft dieselben. In Studien
haben wir festgestellt, dass die Mitarbeiter beim Verlassen der
Meetings meist ein Gefühl der Ernüchterung bzw. der
Überforderung und Trägheit erleben.22
Woher kommt das?
Wie erwähnt erleben die Mitarbeiter während der Meetings sehr
viel Input, Neue Pläne, Strategien und Lob & Kritik. Das Ganze zum
einen sehr intensiv geballt in kurzer Zeit, zum anderen in Mitten
ihrer regulären operativen Arbeitszeit. Es fehlt also die Zeit zur
Verarbeitung zum Diskurs und zum Feedback. Als Führungskraft
und Meeting-Initiator können die dabei also nicht erwarten, dass in
den letzten Minuten der Sitzung grossartige Konstruktion und
Feedback kommt.
Was passiert also, wenn Mitarbeiter ohne Vorahnung in ein
Meeting gehen?

22 KMU Studie AK (2017 – 2019) München/Innsbruck/Zürich

77

Beim ersten Mal werden Sie eine recht grosse Verunsicherung bei
Ihren Mitarbeitern feststellen. Oft wird auch direkt immer mit dem
Schlimmsten gerechnet.
Mit anderen Worten: Sie bauen dadurch ein Spannungsfeld auf,
welches sich bis zu Beginn des Meetings in seinem Maximum
wiederfindet.
Ein Zustand, den Sie nutzen können und müssen.
Wie wird das gemeint?
Ihre Mitarbeiter werden Ihren operativen Alltag für diesen Moment
komplett in den Hintergrund rücken und sich voll und ganz mit ihrer
Spannung auf Sie und das kommende Meeting konzentrieren.
Und genau diese Konzentration, diese Erwartungshaltung nutzen
Sie nun, um Ihr Meeting ohne Thema zu füllen.
Im Gegensatz zu einem Meeting mit Thema wird dieses Meeting
allerdings nicht mit Ihren Themen und Ihrem Input gefüllt, sondern
Sie überlassen diese Leere voll und ganz Ihren Mitarbeitern. Denn
jetzt sind diese dran.
Nach dem Sie das Meeting also beginnen und Ihnen den Sinn des
Meetings erklären, werden Sie merklich die Erleichterung und den
Spannungsabfall Ihrer Mitarbeiter feststellen.
Diese enorme positive Haltung Ihrer Mitarbeiter ist der ideale
Nährboden für Offenheit, Begeisterung und neuen Ideen. Mit der
Tatsache, dass Sie Ihren Mitarbeitern also diesen Raum und diese
Möglichkeit geben ihren Ideen, ihrem Frust, ihren Bedürfnissen Luft
zu geben, bringen Sie ihren Mitarbeitern ein Gefühl von Freiheit
und Wertschätzung entgegen.

78

Fordern Sie also nun Ihre Mitarbeiter auf das Meeting mit Ihren
Anregungen, Bedürfnissen, Ideen für Verbesserungen etc. zu füllen.
Bei den ersten Meetings werde Sie auch hier wieder feststellen
müssen, dass die spontane Aktivität Ihrer Mitarbeiter nicht ganz
dem entspricht, was Sie sich anfänglich erwarten.
Keine Sorge. Auch dies ist eine Frage der Gewohnheit und der Zeit.
Ihre Mitarbeiter und Sie müssen auch das trainieren.
Entscheidend ist aber, dass Sie auf alle Fälle das Meeting nicht vor
Ablauf einer Stunde vorzeitig beenden, vor allem dann nicht, wenn
sich Ihre Mitarbeiter schwer damit tun, Kommentare, Feedback und
Ideen offen auszusprechen.
Ihre Fähigkeit als Coach ist gefragt. Ermutigen Sie Ihre Mannschaft,
erwähnen Sie Dinge und Begebenheiten, welche Ihnen in der
letzten Zeit positiv beim Umgang im operativen Geschäft
aufgefallen sind und schaffen Sie somit positive Impulse.
Das Meeting ohne Thema wirkt vermutlich etwas banal. Die
Wirkung bei regelmässiger Veranstaltung und Anwendung ist
jedoch enorm. Hierbei handelt es sich um einen klassischen
Kulturwandel, welchen Sie einleiten können.
Die Offenheit und Freiheit, welche Sie in einer Diskussion fordern
und fördern schafft sowohl bei Ihnen als auch bei Ihren
Mitarbeitern völlig neue Horizonte.
Ihre Mitarbeiter werden im Meeting ohne Thema zur Eigenregie
und Kreation aufgefordert. Und genau das sind die ersten Schritte
zum Querdenken.

79

c) Team Training
Im Laufe der Jahre habe ich vermutlich das (für mich) wohl
effektivste und auch effizienteste Mittel entwickelt, mit dem wir
Teams und ganze Unternehmen zur «thinking outside the box»
Mentalität bewegen können.
Das Team Training auf Basis des Ressourcenmangels. In
Kombination mit interaktiven Lernmethoden aus der
Erlebnispädagogik habe ich die sogenannte TeamTherapie™
entwickelt. Der Hauptfokus liegt hierbei auf implizites
Lernverhalten der Teilnehmer.
Um was geht es?
Bei diesem Team Training wird eine Gruppe aus bis zu 25
Teilnehmern zu einem effizienten Team trainiert. Die
Effizienzsteigerung zeigt sich hierbei innert weniger Stunden und
der Effekt hält dankt impliziten Lernmethoden relativ lange an.
Das Training findet für gewöhnlich Outdoor statt. Unterteilt wird
dies in einen theoretisch-psychoedukativen Teil und einem
praktisch-impliziten Teil.
Der theoretisch-psychoedukative Teil:
Hier wird den Teilnehmern in einer Art Seminarvortrag erklärt, wie
Teams funktionieren; wie die Kommunikation im Team funktioniert,
gestört wird und effizient verläuft. Ein besonderer Fokus wird hier
allerdings auf die Thematik der Rollenverteilung und des
Ressourcenmanagements gelegt.
Die Richtline ISO 9004:2018 liefert hierbei ein Modell einer Art
Rollenstruktur der Business Excellence, welche ich ebenso auf die
Mikroebene im Team übernehme.

80

Dieser Vortrag dauert in der Regel 60-90 Minuten und schafft die
Basis für das folgende Outdoortraining und die Reflexion zum
Finale.
Der praktisch-implizite Teil:
Jetzt geht es wieder einmal ums Eingemachte. Das Outdoortraining.
Dabei handelt es sich um verschiedene «Spiele» und Aktionen aus
der Erlebnispädagogik. Diese Spiele vereint immer dasselbe Thema:
Das Lösen einer Aufgabe, das Erreichen eines Ziels mit limitierten
Bedingungen. Ergo: bestimmte und reglementierten Ressourcen.
Das Team bekommt also eine Aufgabe/ein konkretes Ziel, das zu
erreichen bzw. zu lösen ist.
Wie geht das Team hierbei vor?
Grundsätzlich agiert das Team völlig demokratisch und
selbstgesteuert.

  1. Team Coach bestimmen
    Das Team hat zu aller erst die Aufgabe für die jeweilige
    Aufgabe/Übung einen Team Coach zu definieren. Dieser ist der
    Koordinator & Vermittler im Team, der dafür sorgt, dass die
    Kommunikation effizient und ordentlich verläuft und konstruktive
    Lösungsvorschläge diskutiert werden.
    Zudem hat der Teamcoach die wichtige Aufgabe immer wieder das
    Ziel und die Aufgabenstellung zu proklamieren und dafür zu sorgen,
    dass das Team nicht an der Zielerreichung vorbeischiesst und dieses
    Ziel unter der Bedingung der Vorgaben auch erreicht wird. 81
  2. Ziel & Aufgabe genau definieren
    In meinen Team Trainings stelle ich als externer Übungsleiter die
    Aufgaben und Ziele sehr konkret und detailliert dar und gebe
    zugleich die Ressourcen bekannt. Genaue Definition des
    Übungsleiters ist dabei sehr entscheidend.
    Das Team hat dann die Aufgabe den Wortlaut und den Sinn des
    Ziels für sich genau zu analysieren und zu definieren. Das Team hat
    dabei immer wieder beim Übungsleiter nachzufragen, welche
    konkreten Bedingungen zu erfüllen sind. Ebenso ist genau
    abzustecken, welche Ressourcen und Alternativen für den Einsatz
    erlaubt und ausdrücklich nicht erlaubt sind. Je genauer dies
    gemacht wird, je intensiver also das Ziel und die Ressourcen geprüft
    werden, desto weniger die Gefahr an Zielen vorbeizuarbeiten.
    Zudem schafft diese intensive Auseinandersetzung eine deutlich
    stärkere gemeinsame Motivation und Intension zur Zielerreichung
  3. Rollenverteilung
    Nachdem das Ziel genau definiert wurde und ausreichend diskutiert
    ist, ist es nun entscheidend aus dem grossen Ziel kleinere Teilziele
    zu erarbeiten. Ein besserer Begriff wären Teilaufgaben.
    Das meint: Die einzelnen Teilschritte für die Erreichung des grossen
    Zieles, bzw. die Erledigung der grossen Aufgabe werden jetzt genau
    festgelegt. Demokratisch muss das Team also überlegen, wie es
    unter Einhaltung der Limitierungen das Ziel erreichen, bzw. die
    Aufgabe lösen will.
    Hierbei kommt jetzt auch das Querdenken zum Vorschein. Wie wir
    in vorherigen Kapiteln bereits geklärt haben, fördern wir «outside
    the box» Denkweisen vor allem dann, wenn wir die Freiheit der
    Prozesswahl und die Limitierung der Ressourcen gegeben haben. 82

Und genau dies trifft bei diesen Übungen zu. Die einzigen Vorgaben
sind das Ziel / die Aufgabe, welche zu lösen ist und die Ressourcen,
welche eine Limitierung bzw. den Mangel darstellen.
Mir als Übungsleiter steht es hier nun relativ frei, wie oft ich die
Limitierungen setze und wie stark ich einen Mangel hervorrufe.
Es gilt: Je enger die Limitierung der Ressourcen, desto grösser der
Impuls zum Querdenken.
Durch die Freiheit der Aufgabenlösung und den Grundsatz der
demokratischen Selbststeuerung entstehen sehr kreationistische
Prozesse bei den Teammitgliedern.
Dennoch muss der Prozess der Lösungsfindung geordnet ablaufen.
Auch diese Ordnung müssen die Teammitglieder im Laufe des
Trainings erlernen.
Bei diesem Prozess der Lösungsfindung oder «Planungsphase» ist
der Team Coach als Vermittler, Moderator und Koordinator gefragt.
Operativ hält er sich allerdings bei der Lösungsfindung eher raus.
Sobald Teilaufgaben festgelegt sind, werden anschliessend die
Rollen bezüglich der Teilaufgaben verteilt und jedes Teammitglied
übernimmt daraufhin die Verantwortung seiner Teilaufgabe und
seines Teilprozesses.
Bevor es zur «Aktionsphase» geht ist es empfehlenswert den
Lösungsversuch theoretisch durchzugehen.

  1. Aktionsphase
    Nachdem die Rollen verteilt wurden und jedes Teammitglied weiss
    was es wann zu tun hat, um die grosse Aufgabe zu erledigen,
    beginnt die Aktionsphase. Hier wird jetzt versucht die Aufgabe
    praktisch zu lösen und das gestellte Ziel zu erreichen. 83

Die Teammitglieder müssen versuchen Ihre Prozesse und Ihre
Teilaufgaben mit den anderen Teammitgliedern effizient und
fehlerfrei zu verknüpfen und sich zu koordinieren.
Der Teamcoach behält hierbei den Überblick, motiviert und
koordiniert seine Mannschaft.
Reflexionen & Wiederholung
Ein Teamtraining besteht in der Regel aus mindestens fünf solcher
Aufgaben und Übungen. Nach jeder Übung steht zusammen mit
dem Übungsleiter und den Teammitgliedern eine Reflexion an.
Dort werden positive & verbesserungswürdige Eindrücke der
Teammitglieder, des Teamcoaches und des Übungsleiters
diskutiert. Ziel ist es das Verbesserungspotenzial mit in die nächste
Übung mitzunehmen. Dies geschieht vor allem unter einem Lean
Management-Ansatz. Gezielt stellt der Übungsleiter Fragen des
«Warum» (Ischikawa-Methode) und sucht zusammen mit den
Mitgliedern «Verschwendung» und Effizienzpotenzial auf.
Zusammenfassung
Bei diesem Team Training werden Erfolge relativ schnell ersichtlich.
Die Kombination von theoretisch-psychoedukativ & praktisch-
implizit trägt durch den Einsatz der Erlebnispädagogik vor allem
dazu bei diese Lernkurve mit in den operativen Geschäftsalltag zu
transferieren. Auch hier ist die Regelmässigkeit solcher Trainings
entscheidend. Dabei wird nämlich vor allem eine Awareness für das
Querdenken geschaffen.
Durch die Reflexion mit der stetigen Effizienzsteigerung durch den
Lean-Gedanken schaffen wir zudem eine Sensibilisierung zur
kontinuierlichen Verbesserung und Optimierung. Eine meiner

84

Lieblingsübungen bei meinem Trainingsprogramm beschäftigt sich
gar ausschliesslich mit KVP-Prozessen.
Für mich ist und bleibt dieses «mangel-basierte» Team Training das
effizienteste Modell Ihren Mitarbeitern zu Querdenkern zu machen.
Mit dem richtigen Werkzeug ist es für Sie übrigens ebenso möglich
dieses Training als Übungsleiter durchzuführen.

85

Nachwort
«Thinking outside the box» ist und bleibt eine Sache des
permanenten Trainings. Am Ende ist dies eine Frage der Kultur. Eine
Kultur, die vor allem Sie selbst mitgestalten und bestimmen können
und müssen.
Als Führungskraft können Sie von keinem Mitarbeiter erwarten auf
Anhieb und Knopfdruck ausserhalb des Bisherigen zu denken, zu
schaffen, zu erfinden. All dies Bedarf Zeit. Vor allem für uns, die wie
es bisher lediglich gewohnt waren Vorgaben und
«Gesetzmässigkeiten» wieder zu kauen. In den letzten Jahrzehnten
haben wir schlichtweg verlernt uns neu zu erfinden. Neues zu
schaffen, Innovationen zuzulassen und zu «Ingenieuren der
Gesellschaft» zu werden. Die Entwicklungen unserer ökonomischen
Umwelt zwingen uns nun aber zum Umdenken. Sie zwingen uns
wieder neu zu denken und uns in vielen Aspekten neu zu erfinden.
Ich finde diesen Gedanken sollten wir weiterspinnen. Wir sollten
alles erdenklich Mögliche in Bewegung setzen, um Raum für Neues
zu schaffen und zu zulassen.

Und vielleicht sollten wir in vielen Dingen gedanklich von null
beginnen. Denken wir weiter und beginne wir bei einer weissen
Tafel – Tabula Rasa!

86

Literatur & Quellen
• Vgl. J. Baldauf: TeamTherapie (2017) – Psychologische
Ausarbeitung zur Arbeits- & Organisationspsychologie;
Fokus auf die Teamentwicklung und Effizienzsteigerung.
Veröffentlicht: 2017 in Bregenz Österreich

• C. Rogers: On becoming a person (1972) – Abhandlung zur
Entwicklungspsychologie des Menschen; Klientenzentrierte
Therapie nach Rogers. Veröffentlicht: 1972 in Detroit
• Vgl. David G. Myers: Psychologie (2013) – Sammlung
wissenschaftlicher Dokumente und Arbeiten über die
Grundlagen & Lehren der modernen Psychologie;
Veröffentlicht 2013 in Berlin (Neuauflage Deutsch)

• Prof. Dr. Alan Miller – Universität Heidelberg (DE) (Vortrag
Juni 2013)

• Vgl. Sigmund Freud: Die Traumdeutung (1899) Intensive
Auseinandersetzung mit Mechanismen des
Unterbewusstseins in Bezug auf Psychoanalysemethoden
der Traumdeutung; Veröffentlicht 1899 in Wien

• Dr. Joseph Murphy: Die Macht Ihres Unterbewusstseins
(1962) Abhandlung zur Bedeutung des Unterbewusstseins
in Anlehnung an die Arbeiten von Herrn S. Freud.
Wirkungskomplex – Bewusstsein & Unterbewusstsein;
Veröffentlich 1962 USA (diverse Auflagen &
Übersetzungen)

• Sigmund-Freud-Institut Zürich. Interview mit Mitarbeitern,
Psychologen & Wissenschaftlichen Arbeitsgruppen der

87

Themen Psychoanalyse & moderne Therapiemethoden in
Anwendung; 2012 – 2019 fortlaufende Regelmässigkeit

• Prof. Dr. Alan Miller – Universität Heidelberg (DE) (Vortrag
Juni 2013)
• John Locke: Mediziner/Arzt & Philosoph 17. & 18.
Jahrhundert in Grossbritannien (gutenberg.spiegel.de)

• Prof. Dr. Sigmund Freud: Arzt & Psychoanalytiker 18. & 19.
Jahrhundert in Österreich (Sigmund-Freud-Institut Zürich)

• Thoughts concerning education (1694) von John Locke;
Wissenschaftliche Auseinandersetzung in einem Seminar
mit Prof. Dr. Wüstinger Universität Freiburg 2012

• Carl Rogers: Psychologe/Psychotherapeut (1902 – 1987
USA) – Direktinformation: Sigmund-Freud-Institut Zürich

• Johann Gottlieb Fichte: Philosoph / Soziologe (1762 – 1814
Deutschland) – Direktinformation: Sigmund-Freud-Institut
Zürich
• Vgl. J. S. Coleman : Methodologischer Individualismus
(1983) – Vorlesung: Dr. Adam Zadic FHAM Erding (2010)

• James Samuel Coleman: Soziologe / Sozio-Ökonom (1926 –
1995 USA) – Vorlesung: Dr. Adam Zadic FHAM Erding
(2010)

• Prof. Dr. Werner Schmitt – Universität Freiburg i. Breisgau

• Vgl. Dr. Hermann Brugger: Organisationsentwicklung –
Mikro- & Makro-Kosmos (2011) & erwähnte Studien

88

• Vgl. Studie: Business Excellence EFQM (Veröffentlichung
2014 Montreaux CH)

• KMU Studie AK (2017-2019) – München/Innsbruck/Zürich
Studie zur anwendungsorientierten Arbeitspsychologie in
KMUs Deutschland, Österreich & Schweiz. Branchen: Life
Science, Automotive, Retail. Teilnehmer: 60 KMU in den
Jahren 2017 – 2019; Veröffentlichung: 2019
Agilitätskonform/Zürich

89

Autor

Johannes Baldauf
BA Wirtschaftspsychologe
Albert-Ludwigs-Universität Freiburg
IHK Lean Manager
IHK SCRUM Master
IHK Agile Coach

Geb.: 02.04.1992 Sonthofen / Deutschland
Lebensmittelpunkt: Zürich / Schweiz

«Die Psychologie lehrt uns, dass die Persönlichkeit des Menschen massgeblich durch
die frühe Entwicklung, der Erfahrungen, der Erziehung und gesellschaftlichen
Umstände geprägt wird. Das ständige Bewusstsein und die Auseinandersetzung
damit, wird uns für das Morgen rüsten»

Besonderer Dank…
Corinna Baldauf
Armin Baldauf
Manfred Lorenz

Juli 2019
Zürich, Basel, Lausanne, Lugano

2 Kommentare zu „Innovation: Thinking outside the box

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