Warum agile Teams die besten Krisenmanager sind

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Ein Beitrag von Johannes Baldauf (Psychologe & Soziologe) mit Herrn Florian Möckel im Interview.

Das Thema der Agilität wird gerne in die „Schublade der Kuschelei und des Lego-Spielens“ gesteckt. Dabei geht es eigentlich um knallharte Geschäfte und Stabilität in der Zukunft.

Verantwortlich für die Diffamierung der agilen Idee, sind wohl zahlreiche selbsternannte Dogmen-Prediger, Agile-Release-Train-Engineer-Scrum Buzzword-Basher und schicke Zertifikate ohne Wirkung.

Was Agilität eigentlich meint

Hinter dem Begriff der Agilität steht die Idee einer enorm starken Kunden/Nutzer-Orientierung, bzw. Zweck-Orientierung durch den Effekt der Selbststeuerung. Was heisst dies? Ein agiles Team überzeugt mit Heterogenität und seiner Diversität in Bezug auf Expertisen und Fachlichkeiten. Der Sozio-psychologische Effekt, den die demokratische Selbststeuerung mit sich bringt, wirkt sich Innovations-fördernd, sowie Motivations-fördernd auf die Leistung der Lösungs- & Entscheidungsfindung aus.

Agilität im Krisen-Team

Und genau diesen Vorteil, sollten wir auch im Krisenmanagement nutzen. In Krisen – egal welcher Art – zeichnen sich agile Teams besonders durch ihre Effizienz und Rationalität aus

Fehlerhaftes Krisenmanagement

In klassischen Unternehmen, mit klassischer Organisation stehen die Geschäftsleitung – und oftmals auch nur der CEO – allein da. Mit sich, der Krise und der unsicheren Zukunft. Schnell und leicht werden dann Entscheidungen getroffen, welche oft weder rational, noch tatsächlich zielführend sind. Determiniert durch die teilweise herrschende  „Manager- & Prozess-Blindheit“, sowie die fehlende Dynamik und antrainierten Starrheit, wird es in diesem Kontext also schwer sein, ein Unternehmen erfolgreich durch die Krise zu steuern.

Lösung – agile und dynamische Teams

Agile Teams sind auf Dynamik und Anpassungsfähigkeit trainiert. Die Tatsache, dass wir im heterogenen agilen Team, sämtliche Potenziale aller Experten in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen, sorgt für deutlich mehr Rationalität und gesamtheitliches Commitment in Anbetracht der Konsequenzen weitreichender Entscheidungen.

Erfahrungen eines Krisen-erprobten Sanierungsprofis – Der Erfinder des Foto-Buchs und Innovations-Preis-Träger.

Herr Florian Möckel ist ein renommierter Krisenmanager und half Unternehmen aus der Krise und führte diese zum Erfolg.

Herr Möckel. Können Sie uns einen kurzen Abriss Ihrer Karriere im Bereich Krisen-Management und Unternehmenssanierung geben?

Im März 2003, also vor genau 17 Jahren, durfte ich meine ersten Erfahrungen mit Unternehmen in der Krisen machen. Damals arbeitete ich in Europas größten Medienkonzern und war Teil eines Sanierungs-Teams von jungen Managern mit unterschiedlichen Erfahrungs-Schwerpunkten und einem Erfahren Geschäftsführer an der Spitze. Wir hatten die Aufgabe ein Unternehmen im Druckerei-Umfeld wieder auf Kurs zu bringen, das mit erheblichen Umsatzrückgängen wegen der einsetzenden Digitalisierung zu kämpfen hatte. Es gelang.

2004 wechselte ich als Geschäftsführer zu einer mittelständigen Druckerei-Gruppe, die ebenfalls wegen wegbrechender Umsetzte durch die fortschreitende Digitalisierung in Schwierigkeiten war. Das sich die Schwierigkeiten schnell zu einer existenzbedrohenden Krise ausweiteten, war vor meinem Wechsel dorthin nicht absehbar und wurde durch den Konkurs des größten Kunden beschleunigt. Trotz Umsetzung vieler Akut-Maßnahmen und Aufbau neuer Geschäftsfelder konnte eine Insolvenz – auch wegen nervöser Banken- nicht verhindert werden. Diese Druckerei-Gruppe habe ich konsolidiert aus der Insolvenz geführt und zu einem ertragreichen, stark wachsenden und innovativen Druckdienstleister entwickelt.

Vor knapp 6 Jahren ging ich als Geschäftsführer und Eigen-Verwalter in einem Schutzschirm-Verfahren zu einem Leuchten-Unternehmen und habe dieses saniert.

Welchen Vorteil birgt die Idee der Agilität und Diversität selbststeuernder Teams im akuten Krisenmanagement?

Jede Sanierung hat seine eigenen Besonderheiten. Doch entscheidend für den Erfolg sind die Teams. In allen von mir beschriebenen Fällen gab es Jahre davor schon ernsthafte Sanierungs-Bemühungen, jedoch ohne Erfolg. Aber warum? Weil die handelnden Personen ihre gewohnten Denk- und Handlungsmustern nicht verlassen konnten/wollten und vor allem, weil die Kundenorientierung fehlte und damit innovative Produkte und Dienstleistungen mit echten Mehrwerten.

Diese beiden „Scheiter-Aspekte“ lösen sich mit Agilität und Diversität schnell auf und bringen das Unternehmen aus der Krise. Vor allem aber auch, da durch agile Methoden die Potentiale der Mitarbeiter, deren Ideen und Expertisen genutzt werden. 

Können Sie das bitte noch genauer erläutern, was genau die Erfolgs-Treiber waren, wie Agilität und Diversität zur Krisenbewältigung beigetragen hat?

In dem Konzern-Unternehmen lag der Schlüssel zum Erfolg darin, dass ein Team von 3 externen Managern den Geschäftsleitungsmitgliedern der Schlüsselbereiche zur Seite gestellt wurde. So gab es 3 selbst-gesteuerte Teams mit heterogener Besetzung. Wir konnten ohne „Gedanken-Rucksäcke“ agieren und neue Ideen und Lösungen mit den Teams entwickeln und umsetzten. Ich war z.B. für Marketing zuständig und wir haben viele neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt, die schnell zu zusätzlichen Umsatz geführt haben.

Bei der Druckerei-Gruppe ging es nach der Insolvenz vor allem darum das Unternehmen Markt- und Produkt-seitig sowie Maschinen-technisch neu auszurichten, da es in sterbenden Marktsegmenten arbeitete. Diese Herausforderung war meiner Überzeugung nach nur erfolgreich zu meistern, mit einem absoluten Innovationsklima und brutaler Marktorientierung, denn wir mussten in für uns neue, aber bereits bestehende Märkte eintreten. In einem Leitbild-Prozess haben wir die Vision, Ziele und Rahmenbedingungen definiert. Bei diesem Prozess habe ich ein „Phrasen-Schwein“  aufgestellt in das jeder 5 € schmeißen musste, wenn Phrasen wie diese geäußert wurden: „das haben wir noch nie gemacht“, „das kann doch so nicht gehen“ „solche Maschinen gibt es nicht“….Wie gesagt, es ging um Innovationsklima und das heißt thinking outside the box, Freiräume geben und Vertrauen in die Teammitglieder haben. Wir bildeten bewusst heterogene Teams, die selbststeuernd Produkte und Maschinenkonzepte entwickelten. Grundlage der Entwicklung war jedoch ein klares Anforderungsprofil bezüglich echten Kunden-Nutzen und Kunden-Mehrwert.

Was sind die Learnings aus Ihrer Sicht, was können Sie Unternehmen in der Krise raten?

Mit agilen Methoden und heterogenen Teams können Krisen viel besser und effizienter überwunden werden, da nicht einer oder wenige nach „eingefahrenen“ Denk- und Handlungsmustern entscheiden sondern unterschiedliche Sichtweisen, Erfahrungen und Expertisen einfließen. Voraussetzung ist aber, dass die richtige Atmosphäre und das entsprechende Umfeld geschaffen werden und auch die Verantwortlichen „loslassen“. Nur so können die Teams sich entfalten und gute Lösungen erarbeiten.

Viele Geschäftsführer haben jedoch Sorge durch Arbeiten mit agilen Teams Einfluss, Macht, Führungskompetenz oder sonst was zu verlieren. Geschäftsführer sollten den Gedanken von servant Leadership verinnerlichen und akzeptieren, dass die beste Lösung, das beste Argument zählt, unabhängig von wem es kommt. Es geht um Erfolg und nicht um Befindlichkeiten.
Ich kann mich in diesem Zusammenhang an ein Gespräch mit einem älteren und erfahrenen Geschäftsleitungs-Kollegen erinnern, der mir anriet nicht alles von Teams erarbeiten zu lassen bzw. in Teams zu entscheiden, da dies Schwäche zeige. Später sagte er mir, es sein unglaublich wie schnell wir aus der Krise gekommen seien und erfolgreich neue Geschäfte aufgebaut und innovative Produkte entwickelt hätten. Im Übrigen sei ich sei ein wirklich guter, starker und weitsichtiger Geschäftsführer, der die Teams zu unerwarteten Höchstleistungen gebracht hätte.

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